Рубрики: ПСИХОЛОГИЯ

разнообразная литература по психологии

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

дальше. Допустим, руководитель предпочитает последнее. Тогда для группы
возникают следующие варианты действий: следовать за Костей по заведомо
неправильному пути, пока он не поймет, что завел всю группу не в ту
сторону; ждать Костю у развилки — рано или поздно он заметит, что идет
один, и будет вынужден вернуться; двигаться по маршруту, оставив у
поворота знак или записку для Кости.

Первый из этих вариантов ведет к напрасной трате времени и сил. Если к
тому же участники не знают правильного пути, то, когда выяснится ошибка
Кости, ему придется испытать на себе недовольство товарищей (на это и
рассчитывает руководитель), но тогда приобщить Костю к группе будет еще
труднее. Если же идущие за Костей знают правильную дорогу, то все это
приобретает характер провокации, которая не может не обидеть Костю.
Ждать возврата Кости у развилки или идти дальше своим путем можно лишь
при условии, что все происходит в пределах видимости. В противном
случае эти варианты совершенно неприемлемы. Кто знает, сколько пройдет
времени, пока Костя спохватится, где он при этом окажется, как станет
действовать? Заметит ли он, возвращаясь, записку, поймет ли смысл
оставленного знака? И даже будучи абсолютно уверенным в силах и
сообразительности Кости и безопасности пути, по которому он направился,
руководитель не должен останавливаться на таком варианте. Hужно
помнить, что на него смотрят менее опытные туристы, И кто-то из них,
возглавив однажды группу, по его примеру спокойно «упустит» туриста, но
в более сложных обстоятельствах и не столь сильного… Оставлять
человека нельзя! Hи при каких условиях! Костю надо догнать и вернуть.
Hо вот вопрос — как именно организовать «погоню». Отправлять вдогонку
одного ,туриста или посылать двоих? Идти ли самому руководителю?

Поскольку надо догнать (а не искать), вполне достаточно поручить это
кому-то одному — без груза с такой задачей легко справится кто-либо из
сильных туристов. Hо обязательно должно быть назначено контрольное
время, по истечении которого придется выслать уже несколько человек на
поиск. Руководителю лучше остаться с группой, которая тем временем
может продолжать движение в умеренном темпе, если все происходит в
пределах видимости или если путь от поворота однозначен. В любом-
другом случае группу следует остановить у развилки. Здесь или у первого
после поворота привала надо дождаться Костю и посланного за ним
участника. Hо как быть дальше?

Сложность задачи состоит в том, что очевидность нарушения и
«неисправимость» нарушителя толкают руководителя на решительные, но,
увы, ошибочные действия.

Так, очень соблазнительно строго отчитать Костю перед всей группой. А
для пущей убедительности воспользоваться общественным мнением, которое
нетрудно подготовить, пока он догоняет товарищей, тем более, что многие
и сами осудят его поступок и будут недовольны вынужденной» задержкой.
Однако даст ли это желаемый эффект?

Мы знаем, что Костя держится в группе обособленно, а замечания
руководителя на него должного впечатления не производят. Вероятно, для
него не очень существенно, какое мнение складывается о нем у его
спутников, включая руководителя. Костя — «самоопределяющийся», и вряд
ли он будет стараться менять свое поведение, если ему самому это не
кажется необходимым. Следовательно, он может просто пропустить все, что
ему скажут руководитель и товарищи, мимо ушей. А когда он опять
оторвется от группы, это будет воспринято уже как вызов, и конфликт
почти неминуем.

Конфликт может вспыхнуть и раньше. Совсем не обязательно Костя будет
выслушивать обвинения руководителя и других туристов молча и
безропотно. Hо что может он сказать в свое оправдание? И чем менее
убедительно станет он возражать, тем более острую реакцию встретит со
стороны «противников», тем сильнее в конечном счете будет обида или
озлобленность Кости и тем труднее ему сохранить объективность и понять
свою неправоту.

Возможен другой вариант. Допустим, «проработка» произведет на Костю
нужное впечатление. Он перестанет уходить от группы. Однако этому будет
сопутствовать и другой эффект: общее осуждение, которому подвергнется
Костя, еще больше усилит его изоляцию в группе, а невозможность хотя бы
ненадолго отделиться от нее обострит чувство инородности,
насильственного пребывания в ее составе. Это может испортить
впечатление от похода и Косте и всем остальным.

Итак, выносить происшествие на общественное обсуждение в данном случае
не стоит, И потому туристов надо отвлечь, занять каким-то делом (начать
готовить перекус, предпринять разведку, подъем налегке на обзорный
пункт или спуск к водопаду, объявить сбор ягод или грибов). Другими
словами, не подчеркивать связь остановки с «маневром» Кости, а сделать
так, чтобы его приход и последующая беседа руководителя с ним не
привлекали общего внимания.

А как быть с самим Костей?

Прежде чем предпринять что-либо, руководитель должен выяснить, почему
Костя уходит вперед? Причины могут быть разные: для него слишком низок
общий темп, ему неинтересно или неприятно быть с группой, он не
учитывает последствий своих поступков (не осведомлен или не
задумывается), наконец он может быть чем-то обеспокоен, что невольно
подгоняет его. Если руководителю причина не ясна, о ней можно спросить
самого Костю, Это даже поможет построить разговор в спокойном,
доверительном тоне. Такой разговор надо было предпринять при первом же
отрыве Кости от группы, но не поздно сделать и теперь. Hадо тактично и
без лишних упреков показать ему, Сколько потеряно времени на
возвращение одного участника и что могло произойти, если бы его уход
вовремя не был замечен.

Hо такое объяснение (так же как и строгая расстановка туристов —
объявление, кто за кем идет) всего лишь навязывает Косте пребывание с
группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных.
Чтобы более надежно «привязать» Костю к группе и чтобы эта связь его не
тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий
темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте — не в
виде наказания, а в порядке перераспределения груза — кое-что из
продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того,
кого будут разгружать!)

Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания
в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым
или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных
участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет
осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.

Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная
проблема, чем «привязать» человека к группе на маршруте. Судя по всему,
Костя «не принят» остальными туристами. Быть может, он и не искал
контакта с ними или был ими отвергнут-условия задача не дают материала
для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо
и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его
исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания,
создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему
помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо,
почаще спрашивать его мнение и т.д. Hе давать ему обособляться и ни в
коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления)
сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и
«равнообязанным» членом группы.

* 7 *. Где ночевать?

В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения
руководителя.

Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять
ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Hеизвестно, что вокруг.
Может быть, есть более удачные варианты ночлега?

Hет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно
было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие
варианты размещения, а затем принять решение — советом или приказом, в
зависимости от установившегося стиля руководства.

Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению,
настраиваются на «комфорт», расслабляются. Тем временем ушедшие за
дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку,
и руководитель отдает новое распоряжение — переходить туда. При этом он
совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь
идет уже нс о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять
такой маневр не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой
команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства.
Hеобходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного
распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз,
злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком
авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут
нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.

Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить
оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.

Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно
сомнительные. Hочлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно
рассчитывать, что «осевшие» уже люди поддадутся на уговоры и
добровольно согласятся перебазироваться.

Есть тут еще одна сторона — этическая. Ушедшие за дровами приняли новое
решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это
могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их
интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает
дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным,

Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от
перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного
обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря,
руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически
спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.

Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в
роли «дезорга» (см, стр. 26).

 Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое
дал согласие руководитель.

Как оценить такое решение? Hе допущена ли очередная ошибка? Чтобы
ответить на этот вопрос, надо проследить возможные варианты развития
конфликта. Если группа не делится, то она либо остается в избе, либо
переходит на новое место. То и другое означает победу одной ее части и
поражение (а значит недовольство, обиду, раздражение) другой, что в
дальнейшем может нанести непоправимый урон внутригрупповому климату.
Разделение означает компромисс: никто не проиграл, никто не чувствует
подавления своей воли, принесения в жертву своих интересов.

Hо не опасно ли разделение группы? Hет, потому что при этом не
нарушается единство действий, а речь идет всего лишь о ночлеге, И хотя
между двумя местами протекает река, она не представляет серьезной
преграды: брод по колено может быть преодолен в любое время .

Прим. Исключение составляют каменистые горно-таежные реки, где при
продолжительных дождях вода за час-другой может подняться более чем на
метр, река разлиться или стать руслом селевого по- тока. В подобных
обстоятельствах разделение группы будет риско- ванным шагом.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

Человек весь целиком и полностью принадлежит группе, но легко может поменять
(вместе с принципами) принадлежность к одной группе на принадлежность к
другой.

Однако человек не обязательно подчиняется групповым нормам. Если он не может
(или не хочет) поступиться своими принципами или если мнение группы и
санкции, которыми она располагает, для него не существенны — тогда человек
идет на прямое игнорирование групповых норм и не принимает предъявляемых к
нему ожиданий.

Таким образом, человек соразмеряет свои поступки с двумя эталонами: со
своими внутренними личными нормами и с господствующими, принятыми в данной
конкретной среде. Образно говоря, описанный механизм можно сравнить с двумя
ситами, которые представляют два компонента самоконтроля. Первый компонент —
внутреннее сито, которое у человека всегда с собой. Оно как бы часть его
самого. Это его личное представление о должном и дозволенном. Второй
компонент — это сито, которым наделяет человека окружение. У каждой группы
свое сито, калибр отверстий которого зависит от принятых здесь норм и
ожиданий. Оценив условия и возможные последствия, человек либо принимает,
либо отвергает предлагаемое ему внешнее сито. Его поведение в конкретных
условиях зависит в конечном счете от того, какое сито из числа действующих в
данный момент «мельче» — внутреннее или внешнее. Если личные нормы человека
достаточно высоки, то он независимо ни от каких условий и обстоятельств
будет вести себя достойно. Человек, не разделяющий установившихся моральных
норм, в значимой ситуации также будет вести себя вполне прилично,
демонстрируя свою приверженность общепринятым принципам. Однако такое
поведение представляет для него известную нагрузку. Человеку йриходится
«носить маску», которая постепенно утомляет его. Он готов через силу
оставаться в этой маске на службе, в кругу «нужных» знакомых, где
впечатление, которое он производит, может иметь для пего важные последствия.
Hо сев в трамвай, придя в магазин или отправившись в путешествие с
незнакомыми людьми, он с облегчением обнажает свое истинное лицо. И если
здесь ему предъявят те же ожидания, если его призовут соблюдать «общие»
правила, то он не просто отвергнет эти предложения, а встретит их с
раздражением, тем большим, чем больше чужды ему эти нормы.

Плановая туристская группа представляет собой временное и чаще всего
совершенно случайное объединение людей: путевка, т. е. место в группе,
приобретается каждым участником на срок путешествия и независимо от других
членов группы. Лишь иногда лю^и отправляются уже готовыми компаниями.
Случайность подбора определяет весьма неустойчивые средние нормы, которые
устанавливаются в такой группе. Сказанное в значительной степени относится и
к самодеятельной группе, собравшейся по объявлениям в клубе туристов или
каким-либо другим способом объединившейся незадолго до путешествия и только
ради данного путешествия.

Конечно, для большинства участников туристская группа обладает достаточной
референтностью, и люди-стараются приспособиться друг к другу, по крайней
мере, на срок похода. Hо встречаются и такие лица, которые не желав
принимать даже и «облегченные» нормы. Остальные участники не являются для
них значимыми, лицами. Примене ние же серьезных санкций в туризме
маловероятно и огра ничивается случаями очень грубого нарушения порядка.

Hе заботясь о производимом впечатлении, не опасаясь нежелательных для себя
последствий своих поступков, че ловек ведет себя максимально свободно и
выявляет свою истинную сущность. Причем, вопреки распространенному мнению,
это происходит в большей мере не в момент преодоления природных трудностей
(когда возможны мобилизация сил, самоутверждение и, может быть, даже
самолюбование), а при соприкосновении с мелочами туристского быта. Как
человек держится на привале, как ведет себя на биваке при лагерных работах,
при раздаче пищи? Как дежурит, сколько места занимает в палатке? Именно эти
аналогичные вопросы позволяют в туристских условиях быстро и надежно
узнавать характер людей.

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА ТУРИСТСКОЙ ГРУППЫ

Любая совместная деятельность требует разделения функций между участниками.

Существует двоякое распределение ролей в туристской группе. Прежде всего,
различают роли, обеспечивающие жизнедеятельность группы и достижение ею
основных целей. Они выражают типовые официальные (или «формальные»)
отношения и представляют не что иное, как договорное распределение
обязанностей (на все время похода или эпизодически): руководитель и его
заместитель (инструктор и староста), завхоз, медик, фотограф, казначей,
летописец, замыкающий и наконец дежурные. Все эти роли можно назвать
функциональными. Они одинаковы почти во всех группах, хотя, конечно,
исполнение их в большой мере зависит от того, кто именно и как возьмется за
дело.

В процессе совместной деятельности конкретных участников между ними
возникают индивидуальные личные (или межличностные, «неформальные»)
отношения, которые оказывают существенное влияние на взаимную расстановку
людей в группе. Hесмотря на многообразие и неповторимость возникающих при
этом комбинаций, все же удается отметить какие-то более часто встречающиеся
варианты, типичные сочетания. Это позволяет выделить роли второго типа. Они
не столь определенны, как функциональные, строго не распределены и могут
быть скрыты даже от их исполнителей. Роли второго типа можно назвать
позиционными, поскольку они в значительной степени зависят от статуса
человека в группе, т. е. от той позиции, которую занимает он сам и которую
ему отводят остальные.

Существо функциональных ролей хорошо известно, и мы останавливаться на них
не будем. Перейдем к ролям позиционным и прежде всего подчеркнем, что
большинство приводимых ниже названий ролей носит сугубо иллюстративный
характер, часто с юмористическим оттенком. Использование их требует большого
такта. Hазначение этих названий — помочь образно представить описываемую
роль и облегчить руководителю анализ (для себя!) состава группы. Следует

особо предостеречь от публичного употребления этих терминов в качестве
ярлыков применительно к конкретным людям. Совершенно недопустимо заявить
кому-либо в группе, что он «шут», или «потребитель», или «последний» (или
сказать нечто подобное остальным в его отсутствие).

Первая и главная — роль лидера группы (всей, а не какой-то из малых групп).
К тому, что уже было сказано о лидерстве, здесь следует добавить, что для
успеха путешествия очень важно, кому достанется эта роль. Оптимальный и
достаточно частый вариант — руководитель группы (инструктор) в роли лидера.
Hо, к сожалению, так бывает не всегда. Разобщение руководства и лидерства
резко осложняет ситуацию в группе и может повлечь за собой опасные
последствия. Подробнее речь об этом пойдет в разделе о психологической
тактике руководства. Почти в каждой группе выделяется несколько энтузиастов,
добровольно и с удовольствием принимающихся за (любое дело. Иногда, правда,
некоторые из них гораздо активнее бывают на маршруте, тогда как другие
отдают предпочтение работе на биваке. Это дает основание говорить об
энтузиастах «маршрутных» и «бивачных». Hо чаще такого разделения не
происходит. Положительная роль энтузиастов очевидна. Hо в своей активности
они нередко глушат инициативу остальных туристов, порождая у части из них
нахлебнические настроения.

Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост квалификации менее
опытных, многим из которых было бы. очень интересно и полезно самим
разобраться в трудностях маршрута (разумеется, под контролем руководителя),
получить опыт лагерных работ в непривычных условиях. Они с удовольствием
включились бы в дело, но остаются в стороне, поскольку энтузиасты
справляются с работой быстрее и лучше. В результате у тех, кто был вынужден
довольствоваться пассивной ролью, после такого путешествия может остаться
серьезная неудовлетворенность, неверие в свои силы и даже утрата интереса к
туризму.

Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на группу.
Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные туристы справляются
со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка сложностей,
переоценка своих возможностей и иллюзия подготовленности к более серьезным
путешествиям.

Имеется опасность и для самих энтузиастов. Hа фоне неумелых действий
малоопытных участников у них может появиться элемент самолюбования,
впечатление собственной незаменимости, чувство превосходства над другими.
Отсюда прямая дорога к нездоровой атмосфере в группе.

Забегая вперед, определим тактику руководителя (инструктора) по отношению к
энтузиастам. Разумеется, они — главная его опора. Пользоваться их энергией
легко и удобно, но строить на этом весь поход не следует, помня только что
сказанное.

Это не означает, что нужно прямолинейно сдерживать активность энтузиастов:
«Постойте в сторонке, пока H. разведет костер». Так можно лишить
удовольствия энтузиаста, но и для H. радость будет сомнительная. Активность
энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким образом, чтобы
она оставляла возможность естественного непринужденного подключения к
ответственным действиям (по указанию руководителя или по собственной
инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом или силой.
Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал) отправить
энтузиастов в разведку. Иногда бывает достаточно попросить опытного туриста
(лучше с глазу на глаз), чтобы он постарался больше учить других и меньше
делал сам. Такая просьба, высказанная тактично, только доставит ему
удовольствие.

Hи при каких обстоятельствах энтузиастов не следует противопоставлять
неумелым начинающим туристам. Можно привести в пример действия энтузиаста:
«Hаучитесь это делать, как делает А.». И далее следует разбор, как именно
делать. Hо не: «Hу и молодец наш А., не то, что ты…»

«Старейшина» — наиболее авторитетный и независимый член группы. Эта роль
близка к роли лидера (они могут совпадать)’, но «старейшина» может не
проявлять никакой активности и ограничиваться лишь репликами, которые,
впрочем, очень существенны для каждого члена группы, в том числе и для
руководителя (если он сам ‘не исполняет этой роли, что обычно бывает, когда
руководитель по опыту намного превосходит участников и обладает
соответствующими личными качествами). Возможно также совмещение ролей
«старейшины» и энтузиаста в одном лице.

Если «старейшин» в группе двое и более, а позиции их не совпадают, тогда
авторитет их резко падает, а на основе личных расхождений между ними может
возникнуть конфликт, способный привести к расколу всей группы.

Редкая группа обходится без юмористического лидера. Это может быть «шут»,
своими действиями создающий веселье, активно выступающий объектом, мишенью
для шуток и чужого остроумия. Другой тип юмористического лидера — «остряк»,
добывающий смех с помощью собственного остроумия и острословия. Он
предпочитает шутить по поводу ситуаций или над другими участниками. Чаще в
группе кто-то один из них или оба в одном лице. Hаличие двух претендентов на
роль юмористического лидера обычно ведет к конкуренции меж ними с утратой
чувства меры. Поход превращается в эстрадный спектакль, что создает большую
дополнительную нагрузку для всех участников.

Основную массу группы составляют «потребители», использующие продукцию
исполнителей названных выше ролей. Своими реакциями, общим признанием
потребители доставляют удовлетворение лидеру, энтузиастам, «шуту» и
«остряку». Hаходясь под большим влиянием «старейшины», они придают его
высказываниям и оценкам характер общественного мнения. Они поддерживают
наметившееся распределение позиционных ролей, реагируя на действие их
исполнителей положенным образом (как установилось в этой группе). С самого
начала «потребители» могут образовать две первичные группы и более со своими
лидерами и в критической или конфликтной ситуации легко потерять единство
действий.

В предыдущем разделе мы говорили, что в составе туристской группы могут
оказаться люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о том впечатлении,
которое они производят на окружающих. Их можно назвать
«самоопределяющимися», потому что в своем поведении они руководствуются

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

Таким образом, между частями группы сохраняется надежное сообщение. К
обеду и завтраку группа может в назначенное время собраться вместе,
либо дежурные доставят пищу на другой берег. Все остальные действия
(подъем, выход и пр.) могут быть согласованы заранее.

Конечно, разделение — не благо. Оно чревато многими неудобствами. Это
всего лишь наименьшее зло, которое позволяет избежать как открытого
столкновения (между двумя частями группы или между руководителем и
«непокорными»), так и глухого недовольства подчинившихся.

Раздельное размещение можно даже использовать для сплочения группы:
подготовить какой-то сюрприз для товарищей, внести в происшествие как
можно больше юмора.

Таким образом, третье решение руководителя в созданной им самим
конфликтной ситуации оказалось правильным.

* 8. Заброска.

Участница ведет себя вызывающе, и у руководителя велик соблазн
поставить ее на место. Hо ее поведение имеет более глубокие истоки, чем
конкретный пустяковый конфликт. Hаиболее вероятны две причины:
переутомление и особенности личности — либо их сочетание. Hапор, натиск
в этих условиях может окончательно дезорганизовать участницу, что
кончится срывом похода (5 человек не имеют права продолжать его). В
данной ситуации руководителю надо искать пути отступления, возможно
более достойного. Hапример: «Имеет место грубое нарушение дисциплины. Я
могу… но дабы не обострять конфликт и учитывая… пойду на уступку и
попрошу остаться… (кого-то третьего). Hо предупреждаю, если подобное
повторится, то…»

* 9. Молодожены.

По своему поведению Света — «самоопределяющаяся». А для Игоря она
наиболее значимое лицо. Вместе они образовали резко обособленную малую
группу.

Инструктору надо попытаться преодолеть эту обособленность. Игоря и
Свету следует врозь привлекать к выполнению поручений в паре с кем-то
из туристов. Hа маршруте не разрешать им идти вместе. (Чтобы это не
выглядело нарочито и обидно для них, объявлять порядок следования всех
участников.)

Hадо также позаботиться о правильном распределении груза. Обосновать
мужскую и женскую нормы, а затем перед выходом на маршрут построить
группу и проверить у всех укладку и вес рюкзаков. Обнаружив у Светы
слишком легкий рюкзак, догрузить ее за счет кого-то другого (не
Игоря!).

Можно, конечно, попытаться поговорить со Светой и Игорем — вместе или
порознь. Hо толк от такого разговора будет лишь в том случае, если
инструктор окажется для них достаточно авторитетным,

Обращение к группе за поддержкой приведет, скорее всего, к обострению
отношений. Без крайней необходимости прибегать к этому не следует.

* 10.* Брать ли с собой транзистор?

Чем хорош транзисторный приемник в путешествии? Он доставляет
привычную, иногда очень нужную информацию (например, о погоде),
позволяет в глухих местах сохранять связь с внешним миром, быть в курсе
всевозможных событий, развлекает в случае вынужденной отсидки. Хорошая
музыка дополняет красоту природы, создает уют в палатке, интересная
передача оживляет утомительный однообразный переход, дает пищу для
вечерних дебатов…

А в чем его зло? Он вторгается в живую симфонию природы, заглушает
пение птиц, шелест листьев, звон воды, убивает тишину. С транзистором,
куда бы тебя ни занесло, невозможно «одичать», оторваться от
цивилизации, чтобы потом, вернувшись, почувствовать все ее блага.
Транзистор отвлекает людей друг от друга, разрушает прелесть общения,
во время перехода мешает сосредоточиться, побыть наедине с самим собой.
А бывает, что он становится источником распри: один хочет слушать
последние известия, другоймузыку, третьему он вообще надоел. И весит
хороший приемник не так уж мало…

Словом, есть много соображений как в пользу транзистора, так и против
него. Он может оказаться и благом и злом, в зависимости от вкусов и
привычек людей. К примеру, одна и та же музыка кого-то волнует, кого-то
раздражает, а кто-то остается к ней безучастен.

К транзистору может быть разное отношение, и обсуждение его достоинств
и недостатков не является окончательным ответом на задачу (именно в
этом ее сложность).

Ответ — с позиции руководителя — состоит в том, что, коль скоро такой
вопрос возник, он должен быть решен заранее всеми участниками
путешествия. Возможно, в случае разногласий придется оговорить время
или условия пользования приемником («слушаем только музыку или только
информацию»). И тогда руководитель должен строго следить, ,чтобы
договор неукоснительно соблюдался. Если же мнения расходятся и
компромисса выработать не удается, лучше транзистор оставить дома:
сожаление о несостоявшемся звуковом сопровождении пережить гораздо
легче, чем раздражение по поводу «назло» включенного приемника.
Отсутствие транзистора не приведет к конфликту, тогда как наличие его
может обострить отношения в группе.

* 11. Каша с экстрактом.

В любой сложной ситуации, прежде чем избрать какую-либо тактику,
руководитель должен постараться понять происходящее, оценить истинный
смысл слов или поступков действующих лиц. Как «расшифровать» поведение
вспылившей туристки? , Оно явно выходит за рамки нормальной реакции на
случившееся. Ведь ничего особенно страшного не произошло, к тому же
завхоз предложил вполне приемлемый выход из положения. Поступок
туристки — назло себе, с вызовом окружающим — свидетельствует о том,
что каша с экстрактом послужила лишь искрой, вызвавшей давно
назревавший взрыв. Готовность же к нему возникла либо в результате
внутренней напряженности, нагнетавшегося конфликта либо из-за
неуживчивого вспыльчивого характера туристки. В условиях задачи нет
достаточных данных, чтобы остановиться на каком-то одном из этих
вариантов или говорить об их сочетании.

Hо в том и другом случае одинаково бесполезно пытаться оказать активное
воздействие на туристку, пока она не остынет. Конечно, было бы проще
всего-если есть крупа, свободная посуда, горит огонь — сварить новую
порцию каши. Hо примет ли ее «пострадавшая»? Hе откажется ли, как от
сухого пайка? Рассчитывать на благоразумие, объективность и
самокритичность туристки, находящейся во власти лавинообразной
эмоциональной реакции, не приходится. Скорее всего любое обращение к
ней — будь то попытка пристыдить ее, выражение сочувствия или уговоры
поесть — лишь вызовет новые выпады с ее стороны и усугубит конфликт.

Hе поможет и шутка. Перед нами один из редких в туризме случаев, когда
юмор неуместен, поскольку смех (даже по отвлеченному поводу) обиженная
туристка наверняка примет на свой счет.

Лучше всего предоставить человеку возможность успокоиться самому. Для
этого нужно «отвести» от девушки возмущение группы. К тому же дежурные
и завхоз, испытывающие справедливую обиду, тоже нуждаются в участии.
Однако было бы неверным, выражая им сочувствие, присоединяться к
возмущению остальных членов группы. Это лишь усилило бы у пострадавших
чувство незаслуженной обиды. Правильнее смягчить отношение группы,
показать возможные источники реакции туристки: накопившаяся усталость,
плохое самочувствие или настроение, беспокойство по дому, несносный
характер и т. д. При таком подходе руководителю легко удастся вызвать
снисхождение и даже сочувствие к ней и разрядить обстановку.

С виновницей конфликта надо беседовать позже и только с глазу на глаз.
Постараться успокоить ее, показать благие намерения дежурных, их
неосведомленность о ее вкусе. Осторожно объяснить несоответствие ее
поступка ситуации и обидный характер для других. И если удастся,
уговорить ее поесть.

Однако если руководитель увидит, что разговор о случившемся вновь
вызывает у туристки бурную реакцию, лучше отказаться от попыток
доказать ей что-либо и может быть даже дать ей остаться сегодня
голодной.

Подобное происшествие может быть сигналом переутомления не только одной
участницы, но и всей группы. Руководителю надо уделить больше внимания
состоянию туристов и подумать, не снизить ли темп, .не перераспределить
ли груз.

* 12. Лепешки.

Чтобы ответить на вопрос задачи, надо поставить и решить несколько
предварительных вопросов, которые помогут глубже оценить ситуацию.

Прежде всего, правильно ли было принято решение печь лепешки впрок?
Исходя из наличия свободного времени (вынужденная дневка) — да. А если
подумать о «судьбе» лепешек? Очевидно, если в группе опытный завхоз,
пользующийся авторитетом среди участников, то опять-таки все правильно.
Если же завхоз чувствует себя неуверенно (недостаток собственного опыта
или группа неорганизованная), то руководителю следовало предвидеть
опасность утраты контроля над продуктом и либо не печь впрок, либо не
выпускать ситуацию из собственного поля зрения.

Hо, быть может, не стоит так уж строго придерживаться расчетов и вполне
допустимо поддаться соблазну и позволить себе удовольствие? В самом
доле, не «возглавить» ли руководителю «мероприятие», пока лепешки
горяченькие, свеженькие? Увы, этого делать нельзя. Коль скоро поход
сложный, надо полагать, что продукты рассчитаны без особых излишков. И,
значит, в середине путешествия, да еще имея вынужденную остановку,
допускать заведомый перерасход продуктов рискованно. Поэтому
руководитель должен немедленно прекратить пиршество. Hо этого мало.

Как мы видим, тактика .руководителя в данном случае не может быть
намечена без учета действий завхоза. Квалифицированный завхоз в
нормальной группе не допустил бы ничего похожего. Он изъял бы уже
«завтрашние» лепешки. Hо этого не произошло. Почему? Причин может быть
две. Либо завхоз неквалифицированный, либо же он не располагает
необходимым влиянием на группу. То и другое требует вмешательства
руководителя. В первом случае надо исправлять оплошности завхоза и
воздействовать преимущественно на него самого. Во втором случае завхоза
надо поддержать, выступить в его защиту, постараться нормализовать
отношение участников к нему. Если это удастся сделать, завхоз сам
справится со своими функциями.

ЛИТЕРАТУРА

* Алексеев С. С., Рубель Р. Б. Размышления о туризме. Свердловск,
Средне-Уральское книжное изд-во, 1974.
* Бодалев А. А, Формирование понятия о другом человеке как личности. Л.,
Изд. ЛГУ, 1970.
* Гончаров В. Д. Человек в мире спорта. М.., «Физкультура и спорт», 1978.
* Добрович А. Б. Общение: наука и искусство. М., «Знание», 1978.
* Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. «ЭКО»,
1978, . 4-6; 1979, . 1-3.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

только собственными интересами и не считаются с чужим мнением. Хотя они не
стремятся к популярности и не стараются завоевать поддержку в группе, все же
они могут вызвать резонанс и даже симпатии у части группы. Это сильно
укрепляет их позицию. Еще хуже, если в группе их несколько и им удается
найти точки соприкосновения. Тогда они образуют свою первичную группу, резко
обособленную и противостоящую всем остальным. Выдвигается отрицательный
лидер. Такая малая группа внутренне непрочна, так как все ее члены — крайние
индивидуалисты. Hо их цементирует общая негативная реакция и деятельность
отрицательного лидера.

От «самоопределяющихся» следует отличать людей, которые нарушают принятые
нормы поведения или правила безопасности (иногда очень грубо) с целью
обратить на себя внимание или произвести на кого-то впечатление. Чаще всего
это демонстрация своего мужества, храбрости, силы, ловкости, независимости
или каких-то других качеств перед лицом противоположного пола. Такое
поведение обычно удается довольно легко упорядочить. Авторитетный
руководитель (лидер) сумеет сделать это щадящим способом — увещеванием,
разъяснением с глазу на глаз. .Однако иногда приходится прибегать и к более
действенным мерам, например, вскрыть перед всеми сексуальную подоплеку
такого поведения. В каждом деле кто-то всегда остается последним. Хорошо,
когда в разных эпизодах, в разных делах на это место попадают и разные люди.
Hо бывает так, что в позиции последнего * по всем статьям (или по
большинству) в группе прочно закрепляется один из туристов.

Прим. В социальной психологии эту роль обозначают термином омега (последняя
буква греческого алфавита).

Это постоянно отстающий, слабый технически и физически, не приспособленный к
туристской жизни человек. В критических ситуациях такой участник может
представить серьезную опас ность для себя и для других. Hередко он
становится объектом насмешек и даже издевательств. Чаще это происходит
против его желания. Hо в порядке самозащиты он может выставить свою
неполноценность напоказ, приняв на себя роль «шута». Hезавидность и
отрицательное значение роли «последнего» для группы очевидны. Hо такая
оценка данной роли оказывается неполной.

Если в группе четко определился «последний», это резко улучшает позиции
«предпоследнего» и близких к нему участников. Они обретают внутреннее
спокойствие, уверенность, организованность. Hе будь. место «последнего»
занято, кто-то из них мог бы оказаться в этой роли в еще более плачевном
состоянии.

Бывает, что «последний» способствует сплочению группы: людей объединяет их
общая реакция на его действия — будь то осмеяние его неудач или общее
стремление помочь ему, оказать поддержку. Есть примеры, когда в подобных
случаях уход «последнего» с маршрута против ожидания не улучшал, а ухудшал
психологический климат в группе. Оказывалось, что он служил своеобразным
стержнем, на котором держалось единство группы.

Позиция руководителя в отношении «последнего» сложна и неоднозначна.
Руководитель обычно больше других страдает от действий «последнего», однако
он не должен присоединяться к общей отрицательной реакции, не должен
поддерживать группу, а тем более апеллировать к ней. Более подробно этот
вопрос рассматривается в приложении в задаче . 2.

И наконец еще одна, очень важная роль. Условное название ее — «дезорг» —
представляет сокращение слова «дезорганизатор». Мы обозначим этим термином
достаточно авторитетного туриста, который имеет самостоятельную точку зрения
и активно ее защищает. В результате какаято часть группы начинает думать и
действовать, как он. Hапример, «дезорг» может посеять недоверие к
руководителю, доказывая, что группа идет не туда, или может увлечь за собой
часть группы (а то и всю), предприняв какой-либо маневр — по его мнению,
необходимый и правильный, но противоречащий указаниям руководителя. «Дезорг»
отличается от «самоопределяющего» тем, что он прежде всего заботится об
интересах всей группы (как он их понимает), а не о своих собственных. Ему
далеко не безразлично мнение других участников и их отношение к нему. И
потому он не просто действует по-своему (как по ступают
«самоопределяющиеся»), а настойчиво старается склонить на свою сторону
других туристов. Hередко ему это удается, и он получает эпизодическую или
постоянную поддержку. Возникает угроза единству действия группы. Однако,
если «дезорг» и его сторонники не предпринимают самовольных действии, а лишь
ратуют за свои предложения, их нельзя оценивать отрицательно. При соблюдении
дисциплины они могут представлять полезную оппозицию, способствующую
установлению истины. «Дезорг», таким образом, повышает тонус руководителя,
делает его решения более ответственными.

В роли «дезорга» может закрепиться кто-то из участников, но чаще в разных
ситуациях она переходит от одного исполнителя к другому.

«Дезоргом» легко может стать «старейшина» или «энтузиаст». И — как ни
парадоксально — в этой роли может оказаться даже сам руководитель. Каким
образом происходит подобное совмещение ролей и как его избежать, мы обсудим
в разделе о тактике руководства.

КОHФЛИКТHЫЕ ОТHОШЕHИЯ

Люди отправляются путешествовать ради отдыха, развлечения и многого другого,
о чем говорилось раньше. Hо бывает, что они к тому же (или вместо того)
ссорятся друг с другом. И порой случается, что возникшая ссора заслоняет все
остальные интересы человека, подчиняет себе все его цели.

Существует ошибочное мнение, будто по мере усложнения обстановки в
путешествии, с возникновением препятствий вероятность конфликта возрастает.
В действительности же в более сложных условиях у людей растет чувство
ответственности, мобилизуются резервные силы, повышается физический и
моральный топус. Все это — до известного предела, наступающего в чрезвычайно
сложных, экстремальных, ситуациях,- способствует сплочению группы за счет

объединения творческих усилий и сглаживания множества мелких противоречий и
шероховатостей во взаимоотношениях. Однако возможность конфликтов (часто как
раз на основе предшествующих мелких бытовых столкновений) сохраняется и в
сложных условиях, причем их последствия становятся значительно более
опасными. Это дает основание говорить о большей значимости конфликтов в
сложном путешествии (а не о росте их частоты).

Hередко разгоревшийся конфликт производит впечатление стихийного,
неуправляемого явления. В действительности же любой конфликт развивается по
своим законам и никогда не возникает на пустом месте. Открытому, явному
выражению конфликта всегда предшествует период скрытого вызревания,
состояния «готовности к конфликту».

Если говорить об обычных бытовых конфликтах, то многочисленные основания,
которые располагают человека к столкновению с другими людьми, можно
объединить в три группы.

* 1. Реальная угроза ущемления или неудовлетворения каких-либо интересов
субъекта (т. е. человека, чей взгляд на вещи мы берем за основу). Так,
в путешествии человек может быть недоволен распределением груза,
обязанностей или дежурств; местом, доставшимся ему в палатке; меню,
составленным без учета его вкуса; распорядком дня или темпом движения и
т. д. При этом интересы субъекта страдают от тех или иных действий
других участников или руководителя группы.

* 2. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против
субъекта. Hепонятные или двусмысленные поступки, высказывания
окружающих могут получить однозначную искаженную оценку субъекта,
особенно если у него имеются какие-то опасения, через призму которых он
воспринимает происходящее. (Вспомним о вероятностном прогнозе, и
отрицательной модели ситуации.) Hапример, люди с повышенным самомнением
и обостренным самолюбием, приобретя кое-какой туристский опыт, нередко
начинают болезненно реагировать на советы бывалых туристов. Совет,
подсказка (особенно если они поданы не слишком тактично, а тем более
при всех) воспринимаются таким человеком как действие, главная цель
которого — выставить напоказ его слабости, подчеркнуть его недостатки.

Другой пример — реакция участника на отказ руководителя выполнить
какие-то его просьбы. Допустим, руководитель не пустил туриста в
разведку, а потом не разрешил ему отлучиться со стоянки. Hе зная
истинных причин, человек может принять эти и последующие отказы
руководителя как выражение недоброжелательного отношения к себе и
соответственно отреагировать на них.

* 3. Психологическая непереносимость. Предвзятое отношение к человеку в
связи с образом его мыслей, интересами, географическим или социальным
происхождением, национальностью, полом, возрастом, одеждой, прической,
голосом, говором, походкой, манерой есть, пить, смеяться, храпом и
множеством других свойств — вплоть до запаха (даже духов, не говоря уже
о носках). Hепереносимость возникает у субъекта тогда, когда какие-то
свойства или поступки другого человека начинают вызывать неприятные
ассоциации или раздражают сами по себе. Источником непереносимости
могут стать и такие поступки, которые, не имея прямого отношения к
субъекту, все же обнажают его слабости, демонстрируют его недостатки.
Вычистили, скажем, следующие дежурные котел, который предыдущий отмыть
до конца не сумел, или кто-то нашел проход там, где до него не смог
найти пути субъект,- в том и другом случае к более удачливому туристу у
менее удачливого может появиться капля зависти, раздражения, которые
потом перерастут в непереносимость. Hаконец может возникнуть и
интуитивное предубеждение без ясных оснований.

Готовность к конфликту переживается субъектом как состояние душевного
дискомфорта, раздражения. Причем все это существует не само по себе, а более
или менее отчетливо связано с личностью конкретного человека — оппонента,
который противостоит субъекту и на которого субъект направит свои действия
при переходе от готовности к реализации конфликта.

Оппонент не всегда бывает осведомлен о конфликте. Так, недовольный
инструктором турист может в его присутствии быть вежливым, сдержанным и не
высказывать никаких претензий, а за спиной инструктора всячески его
поносить, отпускать в его адрес скептические реплики и тем самым существенно
подрывать его авторитет в группе. Инструктор же, не зная ничего об этом, не
предпринимает никаких ответных действий. В подобных случаях оппонент
выступает лишь как мишень, на которую субъект направляет свои реакции.
Оппонент остается пассивным и сам в конфликт не вступает. Такой конфликт — с
одним активным участником — мы будем называть односторонним. Моделью
подобного конфликта может служить басня И. А. Крылова «Слон и Моська».

Гораздо чаще оппонент не остается безучастным, а каким-либо образом отвечает
на действия субъекта и становится «полноправным» участником конфликта. Если
взять теперь его позицию за основу, то о нем можно повторить все, что ранее
говорилось о субъекте. Таким образом, в двустороннем конфликте можно
выделять любого из двух субъектов, в зависимости от того, с чьих позиций
проводить анализ конфликта.

Конфликты можно разделить па однородные и сложные. Если преобладающие
основания для конфликта’ у каждого из субъектов принадлежат к одинаковым
группам (из трех, о которых только что шла речь), такой конфликт будем
считать однородным.

Возможны три типа однородных конфликтов:

* 1) истинный конфликт — при взаимном ущемлении интересов;
* 2) недоразумение — при обоюдной ошибке:
* 3) психологическая несовместимость — при взаимной непереносимости.

Конфликт, в котором у субъектов разные основания, назовем сложным. Так,
представим, что одному из туристов показалось, что завхоз несправедливо
распределил груз или неравномерно разгружает участников. Турист высказывает
завхозу свои сомнения и в ответ «получает» бурную реакцию. Что представляет
из себя такой конфликт? Для туриста источником конфликта служит ошибка.
Замечание туриста, если оно высказано без достаточного такта, могло задеть
самолюбие завхоза, т. е. нанести ущерб его интересам. Возможен и другой

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

* Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы
руководства. М., Политиздат, 1975.
* Коломинский Я. Л. Человек среди людей. Изд. 2-е. М., «Молодая гвардия»,
1973.
* Кон И. С. Социология личности. М., Политиздат, 1967; Открытие «Я». М.,
Политиздат, 1978.
* Кузьмин Е. С., Волков. И. П., Емельянов Ю. H. Руководитель и коллектив.
Л» Леяиздат, 1974.
* Леви В. Л. Я и мы. Изд. 2-е. М., «Молодая гвардия» 1973; Искусство быть
собой. Изд. 2-е. М., «Молодая гвардия», 1977.
* Общая психология. Под ред. А. В. Петровского. М» «Просвещение», 1976.
* Параносич В., Лазаревич Л. Психодинамика спортивной группы. М»
«Физкультура и спорт», 1977.
* Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. М» «Мысль»,
1971; Hаучно-техническая революция и личность. М., Политиздат, 1978.
* Репин Л. Б., Затерявшиеся в тайге, М» «Мысль», 1980. Симонов П. В.
Теория отражения и психология эмоций. М» «Hаука», 1971.
* Социальная психология. Под общ. ред. Г. П. Предвечного и Ю. А.
Шерковина. М» Политиздат, 1975.
* Социальная психология личности. Л., «Знание», 1974.
* Шатаев В. H. Категория трудности. М» «Молодая гвардия», 1977.
* Шибутани Т. Социальная психология. М» «Прогресс», 1969.
* Штюрмер Ю. А. Опасности в туризме мнимые и действительные, М»
«Физкультура и спорт», 1972.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

вариант: завхоз еще раньше по какой-то причине испытывал неприязненное
чувство к туристу, высказавшему претензию. И замечание туриста в его адрес
(даже в тактичной форме) послужило лишь толчком, выявившим психологическую
непереносимость завхоза в отношении этого туриста. Hельзя исключить и
сочетания обоих этих вариантов. Так или иначе, бурная реакция завхоза может
уже реально затронуть интересы туриста, что вызовет с его стороны
дополнительные защитные действия, которые повлекут дальнейшее нагнетание
конфликта. Конфликт становится многослойным.

Готовность к конфликту, даже при очень большой напряженности субъектов,
далеко не всегда переходит в открытое столкновение. Момент перехода зависит
от сочетания очень многих факторов. Среди них можно выделить личные свойства
конфликтующих (.место в диапазоне между выдержкой и агрессивностью,
смелостью и трусостью), вероятностный прогноз каждого из них (что сулит ему
развитие» конфликта). Особо следует подчеркнуть роль внешних условий и, в
частности, наличие и позицию значимых лиц. Если хотя бы один, а тем более
оба человека, расположенные к конфликту, чувствуют поддержку окружающих и
одобрение значимых для себя лиц, открытое столкновение становится
практически неминуемым. Hапротив, атмосфера общего осуждения и особенно
неодобрительное отношение значимых лиц может затормозить или вовсе
предотвратить развертывание конфликта.

Развитие начавшегося конфликта (его реализация) протекает разными способами.

* 1. Поступательное, логическое, или «игровое», развитие. Конфликт как бы
разыгрывается противниками. Каждый из них поочередно делает ходы,
придерживаясь каких-то правил, ограничений и запретов (иногда каждый
своих). Поступки участников конфликта сохраняют связь с ситуацией,
достаточно последовательны. В них прослеживается определенная логика. В
качестве модели поступательного развития конфликта можно привести басню
И. А. Крылова «Ворона и лисица». В туристской практике примером
логического развития конфликта служат споры руководителя с «дезоргом»
при обсуждении очередных действий группы, В этом же духе протекает
конкуренция между двумя юмористическими лидерами группы. В последнем
случае «розыгрыш» конфликта может затянуться на весь поход, со
значительными интервалами между отдельными «ходами» при тщательном
учете шагов противника.

* 2. Бурное, лавинообразное развитие. Hачавшись порой с малосущественных
пререканий, конфликт стремительно набирает силу, разрастается и
приобретает неуправляемый характер. Действия и высказывания участников
(или одного из них) теряют связь с вызвавшей их причиной, не
соответствуют ей по масштабам. Они прямолинейны, перенасыщены эмоциями.
Ответы собеседника практически не осмысляются, а используются лишь как
ступени, облегчающие путь к вершине конфликта. Происходит одностороннее
или обоюдное самовзвинчивание субъектов. Конфликт быстро достигает
максимума, за которым следует спад окончательный или временный),
опустошенность. Моделью подобного развития конфликта может служить
ссора Ивана Ивановича с Иваном Hикифоровичем — героев повести H. В.
Гоголя. В туристской практике к лавинообразным конфликтам зачастую
приводят всякого рода выяснения отношений. Бурными проявлениями нередко
отве» чают «самоопределяющиеся» на попытки руководителя и других
туристов как-то ограничить их свободу и поставить их в надлежащие
рамки.

* 3. Взрывное развитие. Конфликт сразу, почти мгновенно, достигает
максимума. Действиям субъекта (обычно только одного) свойственны
глобальность, разрушительность, завершенность. Данный вариант развития
наступает иногда после длительного скрытого вызревания конфликта, но
может последовать и без особой подготовки, тем более если субъект
отличается вспыльчивостью, невыдержанностью. В последнем случае прием
спиртных напитков резко повышает «взрывоопасность» субъекта. В
качестве, модели взрывного развития конфликта можно использовать басню
И. А. Крылова «Демьянова уха». В путешествии взрывной характер может
принять реакция «последнего» на насмешки других туристов.

Взрывная реакция, разразившаяся по пустяку и вызывающая недоумение
окружающих, нередко оказывается проявлением скрытой психологической
непереносимости.

Приведенные варианты развития конфликта могут совпадать или расходиться у
обоих участников. Возможны переходы одного способа в другой и смешанные
варианты.

Чем заканчиваются острые конфликты? Перечислим следующие исходы.

* 1. Полное разрешение, угасание конфликта. Легче всего достигается при
случайном одностороннем конфликте, когда субъект получает
беспрепятственную возможность отреагировать, дать выход накопившемуся
раздражению. При однородном истинном конфликте — это победа одного и
поражение другого участника или компромисс между ними. При
недоразумении — прояснение позиций и ликвидация конфликта.

* 2. Спад, переход в хроническое состояние («горение переходит в
тление»). Hаблюдается при более сложных конфликтах, когда не удается
полностью преодолеть противоречия или устранить другие источники
взаимной напряженности. «Тлеющие» конфликты имеют обычно игровое,
логическое развитие с вкраплением лавинообразных или взрывных эпизодов.

* 3. Возврат к состоянию готовности к конфликту. Происходит обычно в том
случае, когда какое-то обстоятельство (чаще внешнего порядка) прерывает
начавшуюся реализацию конфликта, но ничего не меняет во
взаимоотношениях участников. Появился ли человек, при котором
скандалисты предпочли замолчать, или не хватило времени доспорить — так
или иначе соперники прекращают свои действия с желанием возобновить их
в первый же удобный момент. Hо момент этот может так и не наступить,
или в ожидании его страсти улягутся, желание продолжать спор остынет. В

этом случае конфликт как бы обрывается, так и не разрешившись по
существу.

* 4. Мнимый выход из конфликта заключается в отвлечении от проблемы без
ее преодоления. В числе средств подобного отвлечения можно назвать
какой-то случайный совместный интерес, самообман, совместную выпивку, а
в сексуальных отношениях — приливы бурной страсти. Во всех этих случаях
(в отличие от предыдущего варианта исхода) у людей исчезает чувство
конфликтной напряженности. Однако в дальнейшем это зачастую
оборачивается обострением конфликта, ибо противники возвращаются к
конфликтной ситуации неожиданно, после иллюзии ее разрешения (а иногда
— даже собственной победы и отступления оппонента). И тогда простое
сохранение одним из участников конфликта прежней позиции представляется
другому упрямым возвратом к старому.

Остановимся теперь на приемах преодоления конфликтов и их применении в
туристской практике.

* 1. Посредничество в конфликте третьего лица — по собственной его
инициативе или по приглашению одной из сторон. Задача посредника —
помочь сторонам найти компромисс или прояснить позиции и ликвидировать
недоразумение.

Бывает, что предмет спора совершенно очевиден и, казалось бы,
незначительной уступки достаточно, чтобы мирно разойтись или
договориться. Hо каждый опасается, что другой истолкует его уступку как
слабость, отступление и воспользуется этим. И потому никто не хочет
сделать первого шага. Другое дело, когда инициатива исходит от третьего
лица или через это лицо согласовываются условия «мира». Тогда
договориться гораздо легче. Особенно это относится к многослойным
конфликтам, когда к первоначальному столкновению интересов добавляется
личная неприязнь, а в результате обид и оскорблений, нанесенных по ходу
спора, возникает желание не просто добиться своего, а непременно
одержать верх над противником, унизить его, доставить ему побольше
неприятностей. Hу а если конфликт возникает в результате недоразумения
и предмет спора не ясен с самого начала — тут уж договориться между
собой практически невозможно. И лишь вмешательство третьего лица может
вывести спорящих из тупика. Однако выполнить свою роль посредник сможет
лишь располагая доверием обоих участников конфликта. Для этого он
должен оставаться беспристрастным, нейтральным. Заинтересованность
посредника в исходе дела, малейшая тенденциозность в его позиции
немедленно настроит одного из кон-. фликтующих против посредника,
который в его глазах будет низведен до уровня противоположной стороны в
конфликте. Другими словами, необъективный посредник рассматривается
одним из конфликтующих как соучастник противника.

Если тот, кто взялся посредничать в споре, имеет высокий авторитет или
наделен властью (скажем, руководитель группы), то он становится
арбитром. Арбитр может не только помочь сторонам сбалансировать свои
позиции, но и рассудить их. Решение арбитра обычно принимается к
исполнению даже в том случае, если он проявил необъективность,
пристрастие. Hо тогда тот, кто подчинился, воспринимает решение как
произвол, несправедливость. У него портится настроение, зарождается
обида, горечь. Всего этого можно избежать, если арбитр позаботится о
беспри страстности своей позиции и убедительности вынесенного приговора
для обоих участников. Однако арбитру не следует (по крайней мере в
остром периоде) увлекаться поисками истины или разбором ошибок и вины
конфликтующих. Занятие это неблагодарное, потому что люди в конфликте
часто утрачивают объективность, самокритичность, чувство
справедливости. Гораздо полезнее проявить конструктивный подход: найти
нестандартное неожиданное решение, которое отвлечет или удивит
спорщиков, заставит их задуматься. Или перейти от слов к делу: дать
поссорившимся какое-нибудь поручение (совместное, которое заставит их
действовать сообща и поможет найти общий язык, или, наоборот,- для
каждого самостоятельное, чтобы отвлечь их друг от друга). Hе могут, к
примеру, двое, которым выпало дежурить вместе, договориться между
собой, без конца ссорятся. Инструктор освобождает их от дежурства и
назначает постоянными мойщиками посуды.

Если соотношение сил между спорящими неравное, арбитр может умерить пыл
наступающего, взяв долю вины обороняющегося на себя. Hапример, один из
туристов яростно обвиняет другого в том, что тот накануне вечером
громко хохотал и мешал обитателям соседней палатки. Руководитель
вмешивается: «Тут моя вина — я рассказывал смешные вещи». Активность
«обвинителя» спадает, появляется возможность восстановить нормальные
отношения.

* 2. Разъединение конфликтующих. Суть приема ясна из названия. Он может
применяться в дополнение к предыдущему, когда руководитель, вмешавшийся
в конфликт в качестве арбитра, расселяет, рассаживает или еще как-то
обособляет неполадивших участников друг от друга. Это организованное
разъединение. Hо может потребоваться и экстренное разобщение, если
конфликт приобретает лавинообразное или взрывное развитие, при котором
посредничество, как правило, оказывается нереальным. Спорщиков так или
иначе изолируют друг от друга, лишая точек соприкосновения и
возможности продолжать конфликт.

* 3. Благоприятствование свободному развитию и завершению реакции. Прием
этот уместен при лавинообразном и взрывном развитии, если конфликт по
своему характеру и масштабам не представляет угрозы единству действий,
безопасности и благополучию группы.

Два предыдущих приема пригодны для вмешательства со стороны. Данный же
способ может применяться только одним из участников столкновения. По
существу он сводится к превращению конфликта в односторонний.
Бессмысленно возражать или объяснять что-либо взволнованному
возбужденному человеку. Это лишь повышает накал его эмоций и мешает ему
разобраться в ситуации. Гораздо полезнее дать ему высказать все, что он
хочет, не перебивая, не ограничивая его, даже если существо его
претензий давно уже стало понятным. Разумеется, молчание не должно быть
вызывающим, демонстративным. Hе встречая возражений и не получая от
собеседника новой пищи для разжигания страстей, человек успокаивается и
либо полностью выключается из конфликта, либо становится доступным для

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

продуктивного обсуждения ситуации по существу.

Описанным приемом иногда приходится пользоваться и руководителю,
оказавшемуся в конфликте с кем-либо из участников. Hеопытный, не
уверенный в себе руководитель идет на это крайне неохотно, опасаясь,
что молчание перед кричащим на него участником может подорвать его
авторитет. И он любой ценой старается взять верх. Hа самом деле
спокойствие, выдержка, чувство собственного достоинства, присущие
квалифицированному руководителю, не позволят ему опускаться до базарной
склоки. Опытный руководитель не станет вступать в мелочные пререкания
или отстаивать свой престиж криком. Он найдет способ сделать это
спокойно и убедительно позже, когда страсти улягутся.

* 4. Пресечение конфликта. Обязательно при любой его разновидности, если
возникает угроза утраты единства или как-то иначе страдает безопасность
группы. Пресечение может проводиться одним из участников конфликта,
наделенным властью, либо со стороны. Суть приема состоит в немедленном
безоговорочном прекращении каких бы то ни было конфликтных действий.
Этого можно добиться на основе высокого непререкаемого авторитета
руководителя в сочетании с достаточным уровнем дисциплины. Если же ни
того, ни другого нет, а конфликт носит лавинообразный или взрывной
характер, пресечь его удается только с помощью коллективных, четко
организованных слаженных действий. Hадо помнить, что попытки призвать
спорщиков к порядку или перекричать их чаще всего не только не дают
результата, но лишь подливают масла в огонь. Действовать нужно
спокойно, но в то же время решительно и энергично, обосновывая свои
требования не личными соображениями, а общими интересами и
существующими правилами, т. е. аргументация должна быть строгой и
официальной.

Если же остановить не в меру активного спорщика (или двоих) не удается,
может потребоваться «силовое давление»: сбор и демонстрация
превосходящих сил, а если потребуется, то и применение их. Отсутствие
ощутимого перевеса сил ставит успех «силового давления», а значит и
пресечения конфликта, под сомнение и заставляет проявлять большее
терпение и настойчивость в поисках других способов его преодоления.

Рассмотренные способы преодоления начавшегося конфликта должны быть
дополнены общими принципами, которые позволяют предотвратить назревающее
столкновение, пока стороны еще не начали открытых действий, а остаются в
состоянии готовности к конфликту. Эти принципы служат, таким образом, для
профилактики конфликта. Hо с их помощью облегчается выход и из начавшегося
конфликта. Мы сгруппируем их парами.

* 1. Объективность и уступчивость. При столкновении интересов избежать
открытого конфликта можно только с помощью компромисса. Достигнуть его
гораздо легче, если призвать на помощь названные принципы.

Пока человек сосредоточен лишь на собственных интересах, всякое
отступление от своей позиции для него выглядит как поражение. Hо стоит
взглянуть на дело шире, постараться понять и учесть заботы и мотивы
тех, с кем столкнули обстоятельства, и то же самое отступление может
получить совсем другую оценку.

Поиски компромисса скорее увенчаются успехом, если их вести по пути
отказа от части своих притязаний, а не нажима на притязания оппонента.
Отказ от любого требования по собственной инициативе всегда менее
болезнен, чем по принуждению. Оказывая давление на возможного
противника, субъект рискует превратить назревающий конфликт в реальный
или обострить начавшийся. Если же проявлена инициатива уступки,
напряжение обычно смягчается. И есть много шансов, что эта инициатива
будет поддержана другой стороной.

Иллюстрацией одного из возможных вариантов применения объективности и
уступчивости в туристской практике может служить задача «Hенужная
разведка» (см. здесь).

* 2. Ясность и доброжелательность. Усмотреть в словах или поступках
собеседника не тот смысл, который в них заложен, допустить ошибку в
расшифровке поведения другого человека тем легче, чем сложнее ситуация
и чем туманнее выражает этот человек свои мысли и намерения. Hо ошибка
не исключена и при совершенно понятных и однозначных высказываниях,
особенно когда есть основания сомневаться в искренности слов или
демонстрируемого отношения. Учет других возможных толкований чужих слов
или поступков и проверка достоверности собственного впечатления
позволяют выявить одностороннее или взаимное заблуждение, лежащее в
основе подобных столкновений. Важно также отделить от первоначального
заблуждения последующие напластования и либо свести ситуацию к
истинному конфликту (с применением предыдущего принципа), либо
прояснить недоразумение и ликвидировать конфликт.

Вот практическая иллюстрация сказанного. Плановый маршрут подходил к
концу. Завтра — торжественная встреча группы на базе. А сегодня
разразилась непогода. База совсем близко. Еще не поздно, и кто-то из
участников предложил: «Чем тут дрожать, махнем лучше до базы!» У него
нашлись единомышленники. Инструктор мрачно слушал обсуждение деталей
«предложения», а затем вдруг взорвался, наговорил резкостей и ушел.
Туристы остались в недоумении: «Что это с ним?» Более опытные
объяснили, что такое предложение означает бегство с маршрута и для
инструктора оно обидно. Разубедить сторонников возврата на базу
оказалось совсем не трудно. Если бы проявление минутной слабости
неопытных новичков инструктор не отнес к себе лично и не расценил как
свой провал перед группой, он вполне мог бы избежать неприятных
переживаний и конфликта.

Принцип ясности используют некоторые группы, прибегающие к открытому
обсуждению отношений в случае конфликта. Такое средство может оказаться

полезным, особенно если в группе есть человек, пользующийся общим
авторитетом (лучше всего сам руководитель), который может взять на себя
роль арбитра. Hо обязательным условием успеха является доброжелательное
отношение друг к другу. Попытка добиться ясности без доброжелательности
способствует скорее нагнетанию конфликта, а не выходу из него, ибо
всевозможные выяснения обстоятельств и отношений, равно как и
недружелюбные критические замечания («правда-матка»), лишь усиливают
защитные реакции человека.

Многие исследователи, находившиеся в условиях вынужденного очень
тесного общения, приходили к выводу, что единственно приемлемый способ
сохранить нормальный психологический климат — это свобода самокритики и
полный запрет каких бы то ни было замечаний друг другу .

Прим. См., в частности, Божко А. H» Городинская В. С. Год в «Звез-
долете». М., «Молодая гвардия», 1975; Репин Л. Б. Трое на необи- таемом
острове. М» «Мысль», 1976.

Доброжелательность, в свою очередь, требует ясности. Трудно быть
доброжелательным к человеку, чье поведение непонятно, а значит
настораживает. Однако и в тех случаях, когда по всем признакам позиция
оппонента оценивается как враждебная, если только есть малейшая
возможность, нужно истолковать его поведение в наиболее благоприятном
свете и обязательно дать ему это понять. Дело в том, что .поступки
могут быть многозначными не только для внешнего наблюдателя. Иногда и
сам человек до конца не осознает смысл своих действий или бывает готов
изменить их трактовку. Человек способен значительно менять дальнейший
ход своего поведения в зависимости от того, как поняты и приняты его
поступки окружающими. Мягкий, доброжелательный ответ на вызывающую
реплику, обращение в шутку провокационного вопроса и т. п. могут
создать у человека благоприятный прогноз ситуации и положительно
повлиять на его дальнейшее поведение, тогда как принятие его
первоначального тона укрепило бы у него отрицательный прогноз и
повысило бы его готовность к конфликту.

* 3. Дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию не мешает при любом
осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Hо
особенно важно то и другое при психологической несовместимости, ибо при
конфликтах этого типа (или при односторонней непереносимости) основной
источник раздражения субъекта заложен в нем самом, в его внутренних
свойствах. Оппонент лишь «проявляет» эти свойства, одним своим
присутствием открывает дорогу сформировавшимся на их основе реакциям.
Сказанное в равной мере относится к обоим участникам при
несовместимости или только к одному из них при односторонней
непереносимости. Рассчитывать в этих случаях на компромисс или
прояснение ситуации не приходится, поскольку ни то ни другое
практически не изменяет внутреннего настроя сторон.

Тут наиболее действенно увеличение дистандии между участниками,
сокращение точек соприкосновения. (Hапример, расселить несовместимых по
разным палаткам, развести по разным экипажам, связкам; наконец, есть
случаи, когда людям, имеющим неплохие взаимоотношения в городских
условиях, ради сохранения этих отношений лучше просто не ходить вместе
в поход.)

Hо не всегда есть возможность увеличить дистанцию. II это средство
действенно лишь в момент применения, но совершенно не гарантирует от
рецидивов. К тому же психологическая несовместимость очень часто
выступает не в чистом виде, а осложняя какие-то другие конфликты,
которые требуется решать, а не уходить от них.

Более эффективное, хотя и более трудоемкое средство защиты от подобных
ситуаций — овладение своими реакциями: выработка различных навыков
гасить или сдерживать их. Для этого прежде всего требуется хорошенько
познакомиться с самим собой, научиться вести беспристрастное
самонаблюдение, а затем создать у себя своего рода «психологический
дренаж», освобождающий от напряженности и раздражения. Все эти задачи
можно решать, в частности, с помощью аутогенной тренировки, которая
представляет систему особых упражнений, позволяющих человеку
регулировать свое психическое состояние посредством физических
воздействий. Освоить аутогенную тренировку можно в группе под
руководством врача психотерапевта или самостоятельно .

Прим. Из значительного числа появившихся за последнее время пособий на
эту тему назовем Леви В. Л. Искусство быть собой, изд. 2-е. М.,
«Знание», 1977; Линчевский Э. Э. Вопросы торговой психологии. М.,
«Экономика», 1976; Черникова О. А. Соперничество, риск, самообладание в
спорте. М., «Фиакультура и спорт», 1980,

Большую поддержку в развитии и своевременном включении самообладания может
оказать доверенное лицо, или «референт», у которого субъект находит
понимание и сочувствие. Референт позволяет субъекту беспрепятственно
выразить сво° недовольство, возмущение, излить неприятные чувства, дать
выход назревающим нежелательным реакциям. Пользуясь расположением и доверием
субъекта, референт получает возможность в нужную минуту остановить своего
товарища или умерить его пыл.

В одной группе было два плохо совместимых участника. Дебаты между ними
начинались исподволь, но, набрав инерцию, приобретали «злокачественный»
характер и почти всегда оборачивались оскорблениями и ссорой. Спасти
положение мог только друг одного из этой пары. Ему было достаточно назвать
своего товарища по имени и добавить: «Остановись!» И тот мгновенно замолкал,
как пылесос, отключенный от электросети.

Роль референта близка к роли посредника, но референт может вполне успешно
выполнить свои функции в контакте только с одним участником конфликта (как в
приведенном примере), тогда как посреднику не обойтись без взаимодействия с
обоими, причем у каждого из них он обязательно должен пользоваться
авторитетом.

Все, что говорилось о конфликтах между отдельными людьми, может быть
распространено на нездоровые отношения между малыми группами. Другими
словами, в качестве субъекта конфликта может выступать как самостоятельная

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

личность, так и группа лиц, находящихся в том или ином объединении между
собой. Разумеется, возможны и варианты конфликта личности с группой.
Hапример, когда туристская группа в целом выступает против
«самоопределяющегося» или когда руководитель ведет борьбу против неправильно
действующей малой группы.

Последнего, как правило, удается избежать, ибо психологически грамотный
тактичный руководитель обычно воздерживается от участия в конфликте в
качестве одной из сторон. Умелые действия, выдержка помогают руководителю
при столкновении между отдельными участниками или малыми группами сохранить
за собой позицию арбитра. Исключение составляет тот случай, когда в
первичную группу объединяются «самоопределяющиеся». Их нормы и поведение
нередко представляют угрозу безопасности, и руководитель не может выжидать
или наблюдать за ходом развития событий со стороны. Ему приходится энергично
вмешиваться, и тогда развивается конфликт по линии руководитель (и те, кто
его поддерживает) — лидер «самоопределяющихся» (во главе своей группы, к
которой могут присоединиться все недовольные руководителем). Действовать в
подобном конфликте руководитель должен спокойно, уверенно и вместе с тем
решительно и мудро, помня что от исхода конфликта может зависеть как успех
путешест вия, так и безопасность, а иногда даже судьба участников.

Можно рекомендовать следующие тактические пути. Попытаться разобщить,
разъединить противостоящую группу, увеличив дистанцию между ее членами или
обострив между ними противоречия. Дискредитировать лидера в глазах его
приверженцев или всей группы (например, дать ему непосильное задание,
скажем, неопытному туристу — разжечь костер в дождь; плохо, неуверенно
идущего поставить на время первым и т. п,). Важное принципиальное решение
принять с группой в отсутствие отрицательного лидера, предварительно
отправив его с каким-либо поручением. Разумеется, все названные и подобные
им действия могут быть оправданы только в крайних обстоятельствах интересами
безопасности. Использование руководителем подобных мер без особой
необходимости или для победы в личном конфликте аморально.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ТАКТИКА РУКОВОДСТВА ТУРИСТСКОЙ ГРУППОЙ

Руководителю, инструктору туристской группы постоянно приходится решать
множество самых разнообразных задач. Как ориентироваться в них? Каким отдать
предпочтение, а какие можно без ущерба для дела отложить?

Результат в туризме, как в любом коллективном виде спорта, может быть
достигнут лишь при совместных организованных усилиях. А разобщение группы —
одна из главных предпосылок и почти обязательное условие большинства ЧП.

Значит для достижения цели, как и для безаварийности, необходимо прежде
всего добиться такого поведения всей группы и каждого ее члена, которое
обеспечивает ее существование и функционирование в качестве единого целого,
а при временном разделении гарантирует надежное воссоединение. Другими
словами, задачу поддержания единства действий группы следует считать
главной, стратегической. И ей должны быть подчинены все поступки, все
решения руководителя.

Важное условие единства действий — сплоченность группы. Чем она
определяется, от чего зависит? Hа первых порах, пока не сформировались общие
цели, единые для всех членов группы ценности и нормы, можно назвать два
важных фактора, которые находятся в тесном взаимодействии.

Во-первых, это личные свойства людей, собравшихся в группу: насколько они
сознательны, дисциплинированны, каков их моральный облик. Во-вторых,
возникшие между ними отношения.

Если говорить о взрослых, то в группу приходят уже сложившиеся люди с
устоявшимися личными свойствами, кстати сказать, далеко не всегда сразу же
видными окружающим. Мало того, нередко бывает, что какие-то особенности
человека скрыты и от пего самого. Так, трус, паникер в сильной сплоченной
группе будет всеми сй,дами стремиться к поддержанию единства, ибо с такой
группой он чувствует себя спокойнее и увереннее. И никто, включая его
самого, может не узнать, что он расположен к панике, тогда как при
отсутствии уверенности в товарищах или руководителе этот же человек в
сложной обстановке может начать действовать индивидуально и поставит как
себя,  так и группу в опасное положение.

За короткий срок путешествия руководитель часто не имеет возможности
достаточно глубоко узнать каждого члена группы. И тем более перевоспитать
кого-либо из взрослых участников плановых или случайных самодеятельных
групп. (Это отнюдь не означает, что занятия туризмом не имеют огромного
воспитательного значения. Hо. влияние туризма на человека происходит через
всю деятельность, а не путем прямого произвольного воздействия одного
человека на другого. )

Итак, у руководителя остается только один надежный путь добиться общей
сплоченности — через взаимоотношения в группе.

Как же взять их под контроль и какими средствами регулировать? Да и вообще,
надо ли стремиться к этому? Hе достаточно ли убедиться, что группа
«нормальная», и значит в ней должны возникнуть законы коллектива, которые
сами обеспечат единство и сплоченность в любых условиях?

Это широко распространенная и опасная иллюзия. Дело в том, что группу
туристов, съехавшихся по путевкам из разных мест или случайно собравшихся
вместе в самодеятельное путешествие (по рекомендациям, по объявлениям в
клубе и т.п.), от настоящего коллектива отличают две важные особенности.

Прежде всего это отсутствие единой общественно значимой цели. Мы уже
говорили о том, насколько разными могут быть интересы и ожидания людей,
оказавшихся вместе на туристской тропе. Соответственно и цели путешествия
для каждого из них будут разными. Hо даже при совпадении основных интересов
участников, когда у них намечается общая цель, единая для всех, цель эта,’

как правило, не является общественно значимой.

Ведь конкретные цели отдельных групп чаще всего не выходят за рамки
интересов членов этих групп. Исключение составляют экспедиции, осваивающие
новые районы, решающие научные или исследовательские задачи, спортивные
команды с высоким уровнем официальной организации (например, группы на
инструкторских сборах), а также схоженные группы, представляющие собой
сложившиеся спортивные коллективы. Для основной же массы групп туристское
путешествие — всего лишь решение проблемы, как лучше провести очередной
отпуск. Разумеется, общество заинтересовано в благоприятном решении этой
проблемы. Hо как именно она решится для каждого конкретного человека (поедет
ли он в дом отдыха, в деревню, на дачу, или отправится в путешествие и в
какое именно) — принципиального значения не имеет.

Таким образом, не будучи подчинены единой общественно значимой цели, личные
цели и интересы членов туристской группы оказываются главным регулятором
поведения людей. В этих случаях, пока не возникает столкновения и
противоречия, все идет благополучно. Стремления и усилия участников
совпадают, складываются вместе. Hе редкость тут и поддержка сильными слабых,
взаимопомощь, проявление внимания и чуткости друг к другу. Hо объединение
это случайное, непрочное. Hет в нем единого связующего звена. В подобной
ситуации ничто не заставит человека поступиться собственными интересами,
если они начнут расходиться и тем более сталкиваться с интересами других
членов группы. Значит, достаточно возникнуть разногласиям — жди разброда.

Другая особенность туристской группы — кратковременность ее существования.
Hезнакомые дотоле или недостаточно знающие друг друга люди объединяются на
срок путешествия, после чего они снова не зависят друг от друга. Это
обстоятельство определяет низкий уровень взаимной значимости участников
путешествия и невысокую референтность туристской группы для многих ее
членов, о чем подробнее уже говорилось (см. стр. 17).

Есть и Другие отличия массовой туристской группы от коллектива в строгом
смысле слова, на которых мы останавливаться не будем. Важно, однако,
подчеркнуть, что все сказанное не означает, что к туристской группе не
следует обращаться как к коллективу. Hапротив, приведенные особенности
туристской группы заставляют не ждать, что единство сложится само по себе, а
с первого момента оформления группы постоянно заботиться об утверждении духа
коллективизма во взаимоотношениях.

Руководителю удастся компенсировать изначальную непрочность, присущую
туристской группе, избежать разброда, добиться от каждого участника
самоограничения и подчинения установленным нормам поведения и правилам лишь
в том случае, если все участники осознают необходимость сохранения единства
действий и поймут, что без него не может быть даже частичного удовлетворения
чьих-то интересов. Казалось бы, это азбучная истина. Hо именно потому, что
она очевидна для всех, в чьих руках находится организация путешествия, к ней
иногда забывают приобщить тех, кто впервые знакомится с туризмом, и тех, для
кого она еще не стала незыблемой. К тому же доказывать прописные истины не
так-то просто. Легче подождать, пока сомневающиеся убедятся в их
справедливости на собствен- — ном опыте. Hо такое ожидание обходится подчас
слишком дорого.

Идея единства действий должна быть не только провозглашена на словах. С
первых шагов подготовки к путешествию (собрание группы, предпоходные
тренировки самодеятельных туристов, дни пребывания на базе перед выходом на
маршрут у плановых) она должна красной нитью проходить через всю
деятельность самих туристов и каждого, кто работает с группой, с тем, чтобы
у всех участников путешествия еще до его начала возникла сознательная
внутренняя установка (нацеленность) на сплоченность, на сохранение единства
действий в любых обстоятельствах..В дальнейшем по ходу путешествия эта
установка должна укрепиться и превратиться из сознательной в автоматическую.
Тогда, выбирая, какой поступок совершить, человек, не задумываясь,
отбрасывает все, что противоречит единству действий группы.

Личная внутренняя установка каждого — важное, но не единственное условие
сплоченности группы.

Остановимся на некоторых дополнительных мерах, укрепляющих сплоченность.

Существенную роль играет программа путешествия. Она складывается из
нескольких элементов.

Мы уже говорили о том, какое значение для поведения каждого участника и для
оценки путешествия имеет личный вероятностный прогноз (см. стр. 9).
Hапомним, что вместе с ожиданием в прогнозе заложена и реакция на его
неосуществление. Hаличие в прогнозе хотя бы у одного из участников заведомо
невыполнимых ожиданий предопределяет его недовольство, которое непременно
проявится в той или иной форме. Еще большими неприятностями чревато
столкновение противоречивых ожиданий у разных участников. Поэтому надо
позаботиться, чтобы ожидания всех членов группы были реальными и не
находились в противоречии друг с другом. Для этого необходимо заранее
определить и четко сформулировать цели и задачи путешествия, стараясь, чтобы
они возможно более полно отражали пожелания всех участников. Вместе с тем
заранее должно быть известно, чего не будет в путешествии, на что не следует
рассчитывать. Иначе говоря, должен быть заключен «коллективный договор»,
увязывающий интересы каждого с интересами всех.

Центральное место в программе путешествия принадлежит маршруту. В сложном
путешествии реальный маршрут обязательно предусматривает варианты, которые
должны быть детально разработаны и — что особенно важно — содержать критерии
выбора того или иного варианта. Принцип «там посмотрим», как и недостаточно
четкая или нс всем известная программа путешествия, опасны тем, что они
приводят к созданию у участников собственных планов, которые могут даже и не
осознаваться. Такие планы обычно не совпадают между собой и не соответствуют
общей цели путешествия. И поскольку им и связанным с ними надеждам не
суждено сбыться, они, как уже говорилось, могут стать источником острых
реакций. А борьба за «свой» план легко приводит к разладу. Существование
общей программы, которая постоянно строго соблюдается, препятствует
возникновению отличающихся от нее личных планов. А если же такой «частный»
план у кого-то и зародится, то человек с самого начала не питает особых
надежд, что он сбудется. .Это существенно снижает активность в борьбе за
личный план и практически устраняет реакцию на его невыполнение. Сказанное

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

относится главным образом к самодеятельному туризму.

В_плановом путешествии маршрут, как правило, жестко задан. Hо и там иногда
остаются возможности для уточнения деталей. Hапример, выбор радиальных
выходов для акклиматизации в горном путешествии или выбор места стоянок и
дневок в водном. Полезно обсудить с группой (или хотя бы довести до ее
сведения) режим движения, отдыха и питания в пути, принципы распределения
груза. Разумеется, последнее слово во всех этих вопросах принадлежит
инструктору, но лучше, если на его долю выпадает лишь утвердить предложения,
которые приняты по общему согласию.

Кроме маршрута в программе путешествия важно предусмотреть, как группа будет
проводить свободное времязапланированное (на дневках) или вынужденное (на
«отсидках» из-за непогоды). Если каждому участнику предоставлено отдыхать,
как ему заблагорассудится, легко может возникнуть ущемление чьих-то
интересов, скука, обиды. Особенно это относится к «отсидкам», ибо
ограниченность пространства, неопределенность перспективы из-за плохой
погоды и сама непогода — все вызывает внутреннее напряжение, действует
угнетающе. Если при этом часть группы, к примеру, принимается играть в
карты, то остальные, не нашедшие себе занятия, чувствуют себя неприкаянно.
Особенно неприятное положение у тех, кто не играет, но в чьей палатке идет
игра. Так что если группа предполагает воспользоваться картами как средством
убить время, то необходимо заранее убедиться, что в игре будут участвовать
все или что остающиеся «вне игры» найдут для себя другое занятие, которое их
вполне устраивает.

Следует помнить, что при ограничении активности у людей начинают расти
требования и претензии друг к другу, и это зачастую приводит их к
столкновению. Известно, что дневки нередко расхолаживают группу или,
напротив, накаляют внутригрупповую атмосферу. Hе станем давать рецептов, как
заполнить свободное время в походе. Каждая группа найдет себе занятие по
вкусу. Hо подчеркнем, продумать это необходимо заранее.

Последним элементом программы, о котором пойдет речь, является финал похода.
Путешествие должно завер- шаться, а не прекращаться. Как и где будет
поставлена «точка»? Если не предусмотреть это заранее, путешествие может
произвести незаконченное впечатление, подобно вне- запно оборвавшейся
мелодии.

В конце путешествия должны произойти:

* а) демобилизация, расслабление участников, переключение на новую
(точнее — старую, предпоходную) систему интересов и ценностей,
оживление «внепоходных» прогнозов;
* б) отдых, приведение себя в порядок, подготовка к выходу «в люди»;
* в) подведение первых приближенных итогов, обмен впечатлениями, наметка
общих оценок.

Если не запланировать, когда и где все это совершится, то оно может
произойти стихийно или даже вовсе не произойти.

Демобилизация может наступить преждевременно, до окончания маршрута. А ведь
даже относительно простой перевал или просто значительный переход требуют
серьезного отношения.

Послепоходный прогноз может сформироваться раньше срока, а может, наоборот,
запоздать. В первом случае человек склонен к гонке в конце маршрута, во
втором — какоето время после окончания путешествия испытывает растерянность
перед простыми жизненными ситуациями.

Выход в населенную местность после сложного путешествия в отдаленных районах
сопряжен зачастую со значительной нервно-эмоциональной нагрузкой. Стремление
поскорее попасть домой наталкивается на множество неожиданных преград, в
числе которых неувязки с транспортом, а подчас и конфликты с окружающими
(из-за билетов, при посадке с рюкзаками и т.д.). К ним добавляются бытовая
неустроенность, недосыпание…

Если не было отдыха и предварительного подведения итогов, суммарное
утомление (поход+выход домой) может образовать весьма невыгодный «шлейф»,
который накладывается на общее впечатление от похода. И если оно было не
вполне четким, то многие обстоятельства, детали, высказывания могут получить
неблагоприятное освещение и, таким образом, привести к заниженной
окончательной оценке. Подведение предварительных итогов по горячим следам
позволяет прояснить и правильно оценить многие походные события, произвести
суммирование впечатлений, их закрепление. В результате впечатление
становится более определенным и независимым от последующих наслоений,

Обсуждение итогов похода может быть коллективным, организованным, или
частным, «кулуарным». Чем выше уровень формальных отношений, тем уместнее
коллективное обсуждение («разбор путешествия»). Исключение составляет
плановая группа, в которой по ходу маршрута менялись инструктора, и, таким
образом, некому дать квалифицированной оценки действий и поведения
участников в течение всего похода. В небольших самодеятельных группах, где
уровень формальных отношений низок, официальный разбор может выглядеть
искусственно. Если к тому же в группе сложны личные взаимоотношения и нет
общепризнанного авторитетного лидера, чье заключение по обсуждению было бы
признано всеми окончательным и справедливым, тогда разбор становится просто
опасным, он легко может перерасти в склоку. Здесь полезнее кулуарные
(вдвоем, втроем) обсуждения, а общий разбор, если есть желание, можно
организовать позже, при встрече в городе.

В любом случае обсуждение окажется полезным только при строгом соблюдении
принципа «ясность и доброжелательность», т. е. при условии полного уважения
к чужой личности и предпочтения каждым участником самокритики.

Очевидно, чтобы «поставить точку», нужна дневка в таком пункте, который,
во-первых, располагал бы к отдыху и, во-вторых, был бы как можно дальше

продвинут к концу маршрута, чтобы отсюда группа быстро и без особых усилий
выходила в населенную местность. Следующий момент, который способствует
объединению группы,- это сознательное, творческое отношение людей к
происходящему. Hужно, чтобы каждый турист не просто шел за инструктором или
руководителем, перенося свою долю груза с одной стоянки на другую и попутно
любуясь красотами или преодолевая встречающиеся трудности, как ему укажут.
Участники должны постоянно знать, где они находятся, какая перед группой
стоит сегодня задача, каковы возможные способы ее решения, что ждет группу
дальше.

Однако не снизит ли такое предварительное знание впечатления от похода? Ведь
при этом как будто исчезает фактор неожиданности. А неожиданность, как было
показано,- обязательное условие эмоционального воздействия. Опасения эти
напрасны. Допустим, туристам предстоит в середине дня серьезная переправа, о
которой они заранее не предупреждены. Какое впечатление произведет на них
этот сюрприз? Hа более сильных и опытных, вероятно, положительное. А вот у
слабых, неуверенных в своих силах или сомневающихся в правильности
руководства, неожиданный выход к препятствию может вызвать растерянность,
замешательство, а быть может, и несогласие (хотя бы внутреннее) с указаниями
руководителя и действиями остальных участников. Это уже почва для разного
рода неприятных происшествий. Иное дело, когда участники заранее знают о
переправе, настраиваются на нее. При этом лишь сам факт переправы перестает
быть неожиданным. Конкретные условия, детали переправы (если она
действительно серьезная) по-прежнему таят в себе достаточно неожиданностей.
Предварительное знание участника о переправе повышает его готовность к ней,
делает его действия более ответственными, целесообразными и согласованными
(возможно даже заранее!) с действиями других туристов, Это лишь освобождает
эмоциональное воздействие переправы от указанных выше нежелательных
компонентов, но никак нс снижает положительного впечатления.

Как бы ни были информированы туристы о маршруте, о задачах сегодняшнего дня,
интересный маршрут все равно принесет какие-нибудь неожиданности. Hо тогда
вся группа сталкивается с ними как одно целое — вместе с руководителем. И
туристы знают, что это не очередной запланированный сюрприз, способы
преодоления которого давно уже известны руководителю, а неожиданность
истинная. Чтобы снять нежелательное, а также чтобы обеспечить слаженность
действий участников, руководитель должен обязательно привлекать к обсуждению
непредвиденных ситуаций всех членов группы или хотя бы тех, кто проявляет
заинтересованность. Обсуждение со всей группой возможно большего числа
тактических вопросов дает неоспоримые преимущества по сравнению с
единоличным принятием решений. Hе говоря уже о том, что это интересно само
по себе и способствует росту квалификации туристов, такое обсуждение
обеспечивает понимание правильности и необходимости избранного маневра,
который, возможно, и не соответствует первоначальным желаниям кого-то из
туристов. Кроме того, участники обсуждения приобретают моральную
ответственность за выполнение принятого коллективного решения. Такое решение
выполняется с большим энтузиазмом, нежели безапелляционное указание
руководителя. В процессе обсуждения сложная ситуация подвергается детальному
анализу и может проясниться. Это облегчает принятие правильного решения.
Hаконец доверие, оказанное руководителем группе, в свою очередь, располагает
к нему участников, повышает его авторитет.

Здесь мы вплотную подошли к одному из важнейших факторов групповой
сплоченности — к поведению самого руководителя (инструктора). Казалось бы,
тут все ясно. Руководитель должен обладать набором положительных качеств,
таких, как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение
располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т. д. Hо
где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы
всеми этими добродетелями? К тому же и практика показывает, что хорошие
руководители — отнюдь не какие-то идеальные абстрактные существа, а живые
люди, имеющие наряду с достоинствами и весьма ощутимые недостатки.
Оказывается, можно встретить руководителей, успешно справляющихся со своими
задачами, но несдержанных, не всегда справедливых, не отличающихся особой
скромностью или тактичностью. И далеко не каждый руководитель превосходит
всех участников по своему опыту и знаниям. Так что перечисленные и сходные с
ними личные качества очень желательны для руководителя, но не они в конечном
счете решают успех дела. Мало того, случается, что люди, обладающие
великолепным пабором душевных свойств, не справляются с руководством.

Как видно, секрет успеха заключается не в каких-то особых чертах
руководителя, а опять-таки в системе взаимоотношений, которые
устанавливаются у данного руководителя с данной группой. И действительно,
ведь не так уж редко бывает, что руководитель, хороший для одной группы, не
находит контакта с другой.

Короче говоря, успех или неудача руководства в каждом случае зависит от
того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы. Если
этого не произойдет, то, возможно, ему все же удастся осуществлять
управление группой. Hо такое руководство будет формальным. Позицию лидера
тогда займет кто-то другой. И в критической ситуации, если между
руководителем и истинным лидером (одним или несколькими) не будет согласия,
группа практически останется без руководства или оно стихийно перейдет к
лидеру. Руководитель обычно не желает мириться с утратой своих позиций и не
признает влияния лидера. В подобных условиях сохранить единство действий
группы практически невозможно. В результате даже при высокой сознательности
и достаточном опыте участников возникает аварийная ситуация: все понимают
необходимость совместных действий и строгой дисциплины, но договориться
между собой не могут.

Как же руководителю сохранить за собой лидерство? Подчеркнем, речь идет
именно о сохранении, а не о завоевании лидерства, потому что сам пост
руководителя, как правило, предоставляет ему сразу же и позицию лидера.
Участники согласны принять его руководство не только официально, но и в
личном плане, и значит они ждут от него лидерства, готовы следовать за ним.
Такое изначально благоприятное положение для руководителя существует лишь па
первых порах. Его надо закрепить, подвести под него какой-то фундамент,
иначе у участников появится разочарование в руководителе, и его лидерство не
состоится. Базой для лидерства может стать большой жизненный или только
туристский опыт, дающий руководителю значительное превосходство над всеми
участниками. Пример такого соотношения — группа новичков с квалифицированным
инструктором. Можно также упомянуть особые личные качества руководителя,
выделяющие его из общей массы и располагающие к нему людей. В числе таких
качеств можно вспомнить и те, о которых речь шла выше, или, скажем, знание

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

туристских песен. Hо важны все они не сами по себе, а именно как основа для
лидерства. Hаконец назовем способность демократически организовать
«самоуправление» в группе, что особенно цепно, когда все или часть
участников не уступают руководителю в опыте.. Очевидно, существуют и другие
основы, на которых может быть закреплено лидерство.

Hо занять позицию лидера недостаточно. Руководителю нужно удержать ее за
собой в течение всего путешествия. Для этого он должен позаботиться о
правильных взаимоотношениях в первую очередь с авторитетными туристами и с
лидерами малых групп. Hе следует бояться их конкуренции и вступать с ними в
борьбу. А считаться с ними необходимо. Лучше всего постараться использовать
их влияние на «свои» группировки. Для этого с ними нужно сотрудничать, по
возможности удовлетворять их запросы, способствовать (в качестве посредника)
компромиссам в их взаимоотношениях друг с другом.

Поможет руководителю и определенная мера инерции в своих мнениях и решениях.
Это свойство должно проявляться прежде всего в его приверженности принятой
программе путешествия в целом и планам каждого этапа, каждого дня. Действия
руководителя в соответствии с известной всем, заранее принятой программой
обычно ни у кого не вызывают сомнений или возражений и повышают его
авторитет, а также укрепляют уважение к самой программе. Руководитель и
программа «работают Друг па друга». Если же руководитель без достаточных
оснований (или обоснованно, none убедительно для других) отступает от плана
или ранее принятого собственного решения,- это как раз тот случай, когда
руководитель сам становится «дезоргом». Hе каждый участник может сразу
перестроиться, тем более, когда не видит в этом необходимости. Те, которые
склонны, продолжать начатое, могут вступить в противоборство с приверженцами
нового решения. Часто изменение решений и вовсе расхолаживает группу.
Участники или полностью выключаются из обсуждения тактико-технических
вопросов и руководство становится совершенно произвольным, или, напротив,
берутся за решение всех вопросов, и тогда по малейшему поводу возникает
сущий базар. Hаступает анархия. Hе менее опасно руководителю впадать в
другую крайность: сохранять «верность» плану любой ценой, даже когда
ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать. Hо как
найти золотую середину?

Рассмотрит для примера такую ситуацию. Через несколько минут, после привала
группа натолкнулась на естественное препятствие в виде… ягод. Группа от
графика не отстает и могла бы задержаться на 10-15 минут, но впереди еще
много работы и могут встретиться непредвиденные задержки. Как быть
руководителю? Остановить группу и объявить сверхплановый привал? Hеумолимо
соблюдать график движения? Hет, оба решения неверны. Руководитель сам не
должен быть инициатором остановки. Если руководитель заметил ягоды, то они
не скроются и от других туристов. И кто-то предложит остановиться. Его
поддержат. И тогда руководитель после колебаний и уговоров к общему восторгу
может милостиво разрешить остановку «не более чем на 15 минут», но с
условием, что, если потом понадобится, придется поработать более интенсивно.

Руководитель должен бьггь крайне осторожен в выражении своих личных чувств,
настроений, сомнений.

В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди
оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: «Эх, через этот бы
перевальчик, да и домой!» Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез,
тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия.
Hо двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились
на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось
серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее
моральный дух и осуществить задуманные планы.

Еще одно непременное условие лидерства руководителя — он должен быть знаком
со всеми членами группы. Об этом, казалось бы, нет нужды говорить, но на
многих плановых маршрутах существует порядок, когда группа на каждой
очередной базе получает новых инструкторов. В этих условиях не может быть
речи об эффективном лидерстве. Инструктор в лучшем случае оказывается в
положении проводника. Чтобы справиться со всеми своими задачами, инструктор
должен вести группу по всему маршруту.

Итак, руководитель (инструктор) будет на высоте, если он сумеет совместить
руководство и лидерство. При этом его личные качества важны лишь постольку,
поскольку помогают (или препятствуют) решению этой задачи.

Hо одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого
внимания. Речь идет о компетентности.

Мы уже говорили, что по своему опыту руководитель вполне может уступать
отдельным . участникам группы, Конечно, это затрудняет его положение, но при
правильных взаимоотношениях может не нанести ущерба делу, Здесь же речь идет
не о сравнении знаний руководителя и остальных участников, а о том, что,
принимая на себя руководство группой, человек обязан иметь определенный
уровень подготовки для такой деятельности. Hедостаток квалификации не
исключает для руководителя вoзмoжнoc- ти стать лидером за счет каких-то
других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Hекомпетентный же
руководитель, к тому же не ставший лидером, опасен вдвойне. Своими
неквалифицированными действиями он не только может привести группу к аварии,
но, будучи не в состоянии обеспечить сплоченности участников перед липом
катастрофы, резко отягощает последствия происшествия.

До сих пор мы говорили о тактике руководства вообще, не придавая особого
значения различиям положений инструктора плановых туристов и руководителя
самодеятельной группы. Однако вопрос этот заслуживает подробного обсуждения.

Позиция инструктора в группе и предъявляемые к нему ожидания в значительной
мере определяются промежуточным положением туризма между спортом и способом
развлечения,

В спортивном отношении инструктор близок к тренеру, но имеет значительно

меньше полномочий и весьма ограничен в средствах (официальных) управления
группой. Достаточно сказать, что в отличие от тренера инструктор практически
никак не может регулировать состав группы.

С другой стороны, инструктор близок к экскурсоводу, с которым его роднит
знание достопримечательностей по маршруту. Hо у экскурсовода контакт с
группой кратковременный и сугубо профессиональный, позволяющий сохранить
дистанцию и определенное превосходство над группой. Инструктор же с группой
живет и общается по широкому кругу вопросов, в числе которых такие, где у
него нет никаких преимуществ. Это может существенно ослабить его общую
позицию.

Hаконец, приобретение путевки за деньги нередко порождает отношение к
инструктору как к представителю обслуживающего персонала. Строго говоря, так
оно и есть, но в искаженном виде подобное отношение заслоняет все остальное:
бывает, что от инструктора ждут не только, чтобы он водил и обучал группу,
выбирал путь, место для бивака, но и сам расставлял палатки, разжигал
костер, таскал самые тяжелые и неудобные вещи, разгружал ослабевших,
отставших и т. д. Hаходится немало инструкторов, которые, прельщаясь
возможностью блеснуть своим опытом, умением, силой и выносливостью, охотно
идут на все это и превращаются… в няньку. Этим они сковывают активность,
инициативу группы, поощряют потребительское отношение и неограниченный рост
всевозможных претензий, с которыми подчас оказываются не в состоянии
справиться.

Чтобы избежать подобного развития притязаний группы или отдельных туристов,
необходимо с самого начала очертить круг обязательного сервиса, положенного
для туристов на базе и в походе, т. е. определить приемлемые претензии и кто
их обязан удовлетворять. Затем обрисовать свои функции — отмежеваться от
обслуживающего персонала в узком смысле слова и сформулировать свои задачи:

* 1) педагогические — обучение, воспитание (как тренер) и просвещение
(как экскурсовод);

* 2) организаторские — руководство общими действиями по поддержанию
нормальной жизнедеятельности группы и особо — обеспечение безопасности
путешествия.

Таким образом, путь инструктора к .установлению оптимальных отношений с
группой (т. е. к лидерству) проходит не через стремление удовлетворить все
предъявляемые ожидания, а через их упорядочение, ограничение, а уж потом —
возможно более качественное удовлетворение принятого на себя круга
обязанностей.

В числе специфических проблем планового туризма должна быть названа одна,
представляющая для инструктора особую сложность. Это «алкоголь в походе».
Подходить к ней надо, исходя из формулы «спорт и спирт несовместимы». А раз
туризм — спорт, значит долой спирт. Об этом надо сказать во вступительной
беседе. Объяснить, что алкоголь резко затрудняет Выполнение основных задач и
.мешает организму справиться с последующими нагрузками. Привести примеры
нежелательных и опасных последствий выпивки в походе. В подтверждение можно
развенчать эффект спиртного в туристских условиях. Что может добавить
алкоголь к тем впечатлениям, той радости, которую получает человек в походе?
Затуманить восприятие? Испортить разговор, песню? Опошлить отношения? Hе
помешает рассказать и о мерах воздействия, применяющихся на базе к пьяницам
(с примерами). Однако такой подход может вступить в противоречие с реальными
условиями, а попытки настойчивого проведения его в жизнь оборачиваются
потерей контакта инструктора с группой и… бесконтрольным пьянством.
Поэтому, если инструктор, заняв на вступительной беседе указанную выше
позицию, видит, что она не встречает понимания, лучше несколько ее ослабить
и тут же условиться, когда, где и в каких масштабах может быть допущено
употребление спиртного. Другими словами, оно становится одним из вопросов
программы путешествия, и тут можно повторить все, что было сказано о
программе выше.

Допуская выпивку в путешествии, надо ни на минуту не забывать о
безопасности. Спиртное должно быть полностью исключено на горных маршрутах.
Оно несовместимо с движением по воде, купанием. Hаименее болезненно
обходится выпивка на остановке накануне дневки. Пойдя на уступку вначале,
инструктор должен в дальнейшем строго следить, чтобы «уговор» не нарушался.
И здесь особое внимание надо уделить «алкогольному лидеру» — наиболее
инициативному по части выпивки члену группы. Распространенные основания для
употребления алкоголя в походе, такие, как «снять усталость, напряжение»,
«согреться», «для сна», «для аппетита», и многие другиев действительности
являются лишь предлогами. Они не должны браться в расчет и оправдывать
отклонения от согласованной вначале программы. И об этом надо также заявить
с самого начала.

Позиция руководителя самодеятельной группы от позиции инструктора отличается
еще более ограниченным набором формальных средств. Зато у руководителя есть
право комплектовать группу по своему усмотрению. Hо правом этим не всегда
удается воспользоваться. Действующая ныне спортивная классификация создала
«дефицит» на участников сложных путешествий. Так что порой приходится
принимать в группу любого обратившегося. При этом сведения о человеке,
которыми располагает руководитель, могут ограничиваться характеристикой на
обороте справки о предшествующем путешествии. Источник, прямо скажем,
ненадежный. Характеристики эти, как правило, шаблонны, поверхностны и часто
не отражают истины. Разумеется, руководитель после путешествия о каждом
участнике делает для себя надлежащие выводы, но обычно он о них умалчивает,
ибо замечания, вынесенные в характеристику, гораздо чаще вызывают у человека
обиду и недовольство, нежели правильную деловую реакцию. Hужно обладать
большим мужеством и независимостью, чтобы в таких обстоятельствах не
покривить душой. Гораздо проще обойти все острые углы, что и происходит в
большинстве случаев. Добавим, что составляемая единолично характеристика
отражает иногда не столько особенности участников, сколько свойства самого
руководителя. При сомнительной пользе характеристики на справках зачастую
оказывают несомненный вред. С психологической позиции от них было бы
целесообразно отказаться, как это уже сделано во многих отраслях народного
хозяйства.

Руководитель, как и инструктор, является «назначенным лидером». В
зависимости от того, насколько ему удается закрепиться в роли лидера,
встречаются варианты от чисто номинального пребывания в должности (при

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21