Рубрики: ПСИХОЛОГИЯ

разнообразная литература по психологии

Принципы жизни

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Владимир Тарасов: Принципы жизни

замыслил перейти на сторону врагов.Улик все же было не достаточно,
и князь пощадил оклеветанного, лишь приказал лишь приказал отру-
бить ему ноги, что бы не смог бежать к врагам. Но к врагам вскоре
бежал не он, а клеветник, что в жизни всегда и случается. Князь
предложил оставшемуся место полководца,но тот не принял предложение.
Он считал, что над его солдатами будут посмеиваться, если у них
будет безногий полководец. Но , фактически, руководил войсками.
Конечно, друзья все годы, пока их снова не свела военная
судьба, держали друг друга в памяти и поле зрения, продолжая мол-
чаливый диалог и соперничество. Но свела в момент, невыгодный для
праведника, когда соотношение численности войск было несоизмеримо.
И он вместе со своим немногочисленным вйском бежал. А более
удачливый соперник преследовал его, стараясь не упустить столь
удобный случай поставить точку в вопросе о том, кто же более
талантлив.
Приме6рное представление по численности войска давало число
пепелищ от костров, разжигаемых убегающей армией на стоянках.
И наш безногий герой приказал своей армии потерпеть и разжигать
каждый день костров вдвое меньше, чем предыдущий.Армия убегавшего
таяла на глазах преследователя, который именно так и судил о ее
численности. Он увлекся ее погоней и вместе со своим небольшим
отрядом…
Тут рукопись обрывается, но мы можем догадаться о том, что
произошло.
Два обмана, но как они отличны.
Первый, связанный с клеветой на друга привел к бегству от
князя, поскольку в расчеты обманщика никак не входило, что
князь оставит соперника в живых. А жить рядом с живым свидетелем
невыносимо. В первоначальный план никак не входило стать против-
ником князя, напротив, было желание стать его полководцем.В итоге
— пришлось покинуть родину и воевать против нее. Имеющий путь так
никогда не поступит. Вот что значит — обмануть перовым.
Второй обман — обман справедливого возмездия — основан на
самообмане самонадеянного противника. Это — праведный обман, не
основанный на клевете.
Не имеющий пути, не способен отличать твердое от пустого,
поскольку не умеет различать этого в себе самом.

История первого обмана.
_______________________

Зачем князь поверил первому обману? Не до конца, но поверил.
Как наш судья, неуверенный, что именно обвиняемый является
убийцей, приговаривает его, на всякий случай, к десяти годам, а
не к смертной казни!
Какой трудный вопрос! Конечно, есть люди — плохие актеры —
которым первый обман дается с таким трудом, что труд этот заме-
тен всякому, а обман тотчас открывается. Но есть и хорошие акте-
ры.
Но из семечка клена и вырастет клен. Что же еще!
Тот друг, что отодвинул свою циновку, сумел разглядеть, что
за семечко было.
Князь шагом ехал мимо лесной поляны, когда увидел свежую
могилу и женщину возле нее, что обмахивала землю на могиле веером.
Князь заинтересовался, и она ответила:
— Мой муж умер. А я обещала ему, что не взгляну на другого, по-
ка земля на его могиле не высохнет!
Такое толкование показалось князю забавным и , вернувшись
домой он рассказал о встрече жене. Жена не рассмеялась, а приня-
лась бранить эту женщину уж слишком сильно. И эта чрезмерность
заставила князя задуматься. Он усомнился в добродетельности же-
ны и решил подвергнуть ее испытанию.
Испытание было успешным. Жена не выдержала проверки, под-
далась подстроенному соблазну а затем, устыдившись мужа, повеси-
лась.
Мы видим то, чего трудно не заметить.
Чрезмерное негодование жены вызвало подозрение. Чрезмерность
может быть обманом, а может быть самообманом. А с него начина-
ется обман.
И другое. Подвергая когда-то проверке, мы можем повредить
этого человека. Проверка успешна, когда проверяемый не знает,
что его проверяют. Проверка уже содержит обман. Кто кого здесь
обманул первый. Тот, кого проверяли, или тот, кто проверил?
Тот, кто устраивает проверки, будет обманут.

Военное искусство.
_________________

Военное искусство — это искусство удара твердого по пусто-
му. Как камнем по яйцу. Не может не быть успеха.
Твердое об твердое — только искры летят. Обе стороны несут
большие потери. Кровавый вариант разоружения. Ударить твердым
по пустому — вот подлинное искусство. Не стремиться быть силь-
нее врага. А искать, где враг слабее вас.
Пусть у него сто тысяч солдат, а у меня сто. Но пусть мои
сто окружат его сто тысяч и одержат победу. Победа эта меня уси-
лит, а его ослабит. А в искусстве быть сильнее противника в нуж-
ный момент и в нужном месте.Пусть против меня выдвигают пять об-
винений, а не одно. Я выберу самое слабое из пяти и его опро-
вергну. Тем самым поставлю под сомнение и остальные четыре.
Разбив самый слабый из аргументов, выбив самого слабого
противника, мы усиливаем свои позиции, приближаем себя к победе.
Сперва нападают на самого слабого.
Любая победа должна быть легкой, иначе она уже и не победа.
Для этого искусный в военном деле сначала пашет, а лишь
за тем сражается. Обеспечивает прочный тыл и достаточные запасы.

Уклоняясь от сражения пока сил недостаточно.
Лучший способ выиграть войну — вообще не вести ее.
Лучший способ разбить армию врага — это сохранить ее в це-
лости. Лучший способ уничтожить врага — это сделать его другом.
Пока враг жив — не поздно указать ему путь. Имеющий путь
не может быть врагом. Пути не пересекаются.
Подлинная дружба — дружба одиноких, имеющих свой путь.
Такие друзья никогда не соперничают и не предают друг дру-
га. Как не могут соперничать великий артист с великим стеклодувом,
или кто там еще.
Но умение указать другому путь — тончайшее из искусств!
Это может быть большой целью. Так это сложно. Величайшее из ис-
кусств!
Если не удается указать путь, сделать противника другом,
следует разрушить его планы. Изменить его представления о воз-
можных последствиях войны. Чтобы он отказался от самой мысли о
ней!
Если не удастся разбить замыслы, надо разбить его союзы,
увидев что союзники покидают его, что он ошибся, он если и не
откажется от намерения, то отложит его исполнение до уяснения
ситуации.
Если война неизбежна, нужно перенести заботу на армию
противника.
Искусный в военном деле любит врага и заботится о нем.

Падающий мельничный жернов
__________________________

Самый младший приемный сын в большой семье всегда почитал
старших . Безукаризненно выполнял свой сыновий долг и обязан-
ности самого младшего. Часто ставили его в пример, что раздража-
ло его старших- братьев. Часто возникало у них желание побить
его, но мешало одно его качество. Когда действительно требовалась
его помощь, он был тут как тут. Но когда хотели его побить — ни-
как не могли разыскать по всему дому, пока злость не проходила.
Этим своим качеством он довел своих старших братьев до изнемо-
жения, и решили они его погубить.
Они велели ему копать глубокий колодец во дворе. А сами
заготовили тяжелый мельничный жернов. Когда колодец стал доста-
точно глубок, и он копался на самом дне, они подкатили жернов
и сбросили вниз.
Но дело в том, что постоянно ухаживая за старшими брать-
ями он так хорошо их изучил, что когда копал колодец, он проко-
пал вбок маленькую ямку. И когда жернов летел вниз, он спрятался
туда. Братья на радостях, что разделались с живым, надоевшим об-
разцом соблюдения долга выпили лишнего. Когда на следующее утро
когда у них от выпитого вина раскалывалась голова, он был тут как
тут с кувшином холодной воды и полотенцем.
Слава его, образцово выполнявшего сыновий долг, была так
велика, что жители сделали его своим князем. Кстати он просил
об отмене пытки медным шестом.
Кто искренне любит своего врага и заботится о нем, знает
его и делает себя непобедимым.
Нельзя заведомо победить любого противника, но можно сде-
лать себя непобедимым.

Покажи врагу дорогу к жизни.
___________________________

Правительственные войска окружили в горах шайку разбойников.
Разбойников было много,они хорошо вооружены, и провианта у них
было предостаточно. Правительственные войска несли большие потери,
но ничего не могли поделать.Тогда обратились к одному очень старо-
му полководцу за советом.
Он распросил о характере окружения,убедился, что там и мышь
не проскочит, и сказал:
— Конечно, они будут сопротивляться до последнего.Вы отняли у них
дорогу к жизни. Им ничего не остается, как стоять насмерть!
Покажи врагу дорогу к жизни!Приоткрой невзначай проход в неприметном
месте. Их много и они разные. Есть и раскаявшиеся, и насильно за-
бранные в шайку. Есть и просто трусы. Они побегут.И одного почто-
вого чиновника хватит, чтобы повязать их всех!
Так и сделали.Разбойники были схвачены, доставлены в столицу
и казнены.
Думай не только о том, как будет хорошо, если ты победишь.
Но о том,как именно противник будет побежден.Что значит для него
поражение, и по какой дороге он к нему пойдет. Эта дорога для него
должна быть удобна, комфортна или, худшем случае, приемлима на каж-
дом этапе. Идеально, это ковровая дорожка с чашкой кофе на конце.
Если противник в отчаянии и не мыслит себе никакой иной тех-
нологии,кроме борьбы, его трудно победить. Показать ему технологию
поражения — вот задача. Мало настаивать на том, чтобы человек при-
знал, что сказал правду. Надо сделать такое признание приемлимым
для него. Помочь ему сохранить лицо. Позволить и при проигрыше со-
хранить самоуважение и надежду на уважение других.
Если кто-то сказал нет, прежде чем настаивать на измене-
нии ответа надо позаботиться о том, чтобы сообщить какие-нибудь до-
полнительные обстоятельства. Чтобы он мог сказать: так это другое
дело, что же вы раньше не говорили! Иначе и захочет изменить свое
мнение, да неудобно будет.
Забота о противнике предполагает отчетливое представление о
всех этапах его поражения. О том, чтобы каждый был как бы не хуже
предыдущего, а все вместе вели к поражению. Догоняя убегающего во-
оруженного противника нельзя преследовать его слишком напористо.
Иначе обернется и будет стоять насмерть.
Нельзя и улыбкой показать, что победа уже за вами. Иначе
спохватится: я еще не сказал да!Я еще никакого согласия не давал!
И придется начинать все сначала, только будет теперь труднее.
Обсуждайте с ним обстоятельства будущей, после его пораже-
ния, жмзни, отойдя так далеко от настоящего момента в будущее,
чтобы он был согласен вести такое обсуждение.
Взгляд из будущего подготовляет настоящее.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Принципы жизни

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Владимир Тарасов: Принципы жизни

Борьба за прошлое, настоящее и будущее
______________________________________

Борьба на войне трудна.
Наиболее бесцельна борьба за прошлое. Предельный ее слу-
чай- месть. Месть — это попытка изменить прошлое. Но его не
изменишь.Можно изменить лишь в своем воображении. По-этому
месть — скрытая форма сумасшествия. Склонный к мести противник
не может быть в здравом уме и в других вопросах. Все решения
«потому что» — слабая форма мести. Мести не обязательно лю-
дям.Может быть, вещам,животным, погоде. Малый ребенок, лишен-
ный еще здравого смысла и дети дальше, может ссылаться на месть
как на причину даже в случае, когда эта месть последовала ра-
нее отомщаемого поступка: чего он меня толкнул! А толкнул-то
потом, после твоего удара! И как трудно объяснить малому ре-
бенку изъян в его агрессивной логике,так трудно бывает и удер-
жать взрослого от мести. От желания повлиять на прошлое.
Человек, не имеющий пути, так или иначе, реже или чаще, не
в лад со времени . Как не в ладу со временем бывает ребенок. Са-
мая жизнь способ уложения отпущенного на нее времени. И то,
что для него сперва, а что потом, и делает человека человеком,
таким как он есть.
Борьба за настоящее — самый кровавый вид борьбы. Конфронта-
ция тут наибольшая: Отдай сейчас же! Отпусти! Стой! Немедленно
отвечай!
Накаляются страсти. Это твердое на твердое. Искры и потери.
Потные тела и взъерошенные волосы. Или,Или. Искусный воин ее
избегает как бездарную. И постоянно ставит противника в положе-
ние, когда бороться за настоящее уже поздно. Борьба за будущее —
единственный вид борьбы, достойный искусного. Борьбу за насто-
ящее он может начать с одной целью — зафиксировать капитуляцию
противника.Мы, конечно, не говорим об обманных ходах.В качестве
таковых может выступать и показная борьба за настоящее или прошлое.
Противник готов оборонять высоту и отбить атаку.Эта атака
и была бы борьбой за настоящее.Но если совершен успешный обход,
то противник может поспешно оставить эту высоту без всякого боя.
Правильное ведение борьбы за будущее избавляет от борьбы за
настоящее.
Кто хочет прямого столкновения-подталкивает к борьбе за
настоящее:нет,пусть он тебе сейчас ответит!Не отпускай!Кто хочет
конфликт уладить,переводит борьбу за будущее: ну хорошо, а по-
том что ты будешь с этим делать? Ему же и отдашь!Пусть забирает,
посмотрим,как он потом обратится к нам с какой-нибудь просьбой.
Кто хочет вывести человека из себя,лишить его здравого рассудка,
поминает о прошлом:как он тебя при всех!
Но борьба за будущее не должна закрывать противнику возмож-
ности увидеть путь,а приближать его к видению пути.Никогда не
делайте из противника еще большего противника.Опять-таки речь не
идет об обманных ходах,без которых войны не бывает.

Получить выгоду-удача.
_______________________________
Получить выгоду-удача,бороться за выгоду-опасность.
Получить выгоду,получить ее без борьбы-вот задача.Борьба за
выгоду-самая,самая крайняя мера. В идеале — никогда не следует
за нее бороться.
Если выгодная высота не занята еще противником — большая
удача, ее следует занять. Но если она уже занята — пытаться ее
отобрать у противника — крайняя мера, почти наверняка ведущая к
излишним жертвам. Велика разница между этими двумя случаями.
Если ставить автомобиль на место, на которое до вас никто
особенно не претендовал, и это место удобно для ежедневного ис-
пользования, то вам повезло.Но если это место раньше также
систематически занимал автомобиль вашего соседа или коллеги,
могут возникнуть известные напряжения.
Если какая-то выгода не может быть получена без борьбы, то
лучше отказаться от нее с тем, чтобы искать другую, еще не заня-
тую противником. Если же отказ от нее невозможен ввиду ее слишком
высокой значимости для вашей позиции, то и борьбу за нее следует
вести, руководствуясь тем же самым принципом: получить выгоду —
удача, бороться за нее — опасность.
Это значит, что движение к выгоде должно быть разбито на ряд
промежуточных выгод, выбранных таким образом, что каждая из них
еще не занята противником. Если какие-либо из этих промежуточных
выгод все же недоступны без борьбы, то следует сделать еще более
мелкое разделение. Посмотрим,например, как некоторые мастера этого
дела пристраиваются в очередь, в которой не стояли. Как ходят рядом
с тем местом в очереди, в которое хотят вклиниться. Как становятся
параллельно очереди , как бы не придавая значения точности распо-
ложения в ней. Никого не толкая, ни с кем не конфликтуя, получают
выгоду, которая прежде была уже занята. Это то, что называется —
тянуть одеяло на себя. Не сдергивая с другого, но пользуясь каждым
случаем улучшения своей позиции.
В войне это означает, что вместо одного удара твердого по
пустому, когда такое невозможно, следует серия мелких ударов в
различных направлениях, но каждый из которых все же является уда-
ром твердого по пустому и ни один — твердого по твердому. Это вой-
на с нулевыми потерями. Воин,готовясь к единоборству с очень силь-
ным противником и опасаясь поражения, попросил черепаху:
Дай мне силу твоего панциря, чтобы я мог ему противостоять!
На что черепаха ответила:
-Лучше я дам тебе скорость вырвавшегося на свободу зайца, тогда
и более сильный противник ничего с тобой не сможет поделать!
И правда, что стоит сила одного против скорости другого!?
Его противник умер от черной ярости, не сумев ни разу даже кос-
нуться нашего воина.

Наращивайте не силу, а подвижность и точность.

Располагайся на выгодной местности.
__________________________________

Выгодная местность — это когда у вас за спиной гора,а у
противника за спиной болото или река, или ныне неудобства, отвле-
кающие его внимание. Ему в гору наступать трудно, а вам оборо-
няться легко. Можно катить камни или устроить запруду. Ему обо-
роняться трудно, нет возможности для маневра, все время надо опа-
саться не ступить в опасное место. Если еще и ваша сторона горы
освещена солнцем — совсем хорошо — меньше болезней среди ваших
воинов.Располагаться надо на выгодной местности. А если проти-
вник уже занял выгодную позицию, то лучше не сражаться, а по-
дождать другого случая и других условий.
Гора может быть не всегда из камня. Она может быть из
камня. Она может быть из денег. Тогда вы имеете значительное фи-
нансовое преимущество перед конкурентом. Она может быть из за-
конов. Закон на вашей стороне. Наступая, вы действуете во ис-
полнение закона. А противник наступая — закон нарушает. Гора мо-
жет быть и из вашей профессиональной компетентности. А у про-
тивника за спиной может оказаться болото-область, где он не
обладает профессиональными знаниями и вынужден будет признать
свою несостоятельность.
Задача маневрирования — передвигаться каждый раз таким
образом, чтобы в случае столкновения с противником за вами все-
гда ощущалась гора. Та или иная.
Если противник находится на выгодной местности и прово-
цирует вас на конфликт — воздержитесь. Сгладьте шуткой. Принеси-
те извинения. Помолчите. А то и уступите. Выберите другой слу-
чай, когда у вас за спиной будет гора. Разделяйте причину сра-
жения и сражение во времени. Хорошо, если этими событиями все-
гда будет пустой промежуток времени. Чтобы не помять шляпу,
помните?! Выбирайте местность для сражения. Не доверяйтесь об-
стоятельствам.
Освещение солнцем иногда может означать ясность вашего
преимущества. Можно быть по закону правым, но правым сложно,
не очевидно.
Тогда та гора, которую вы считали преимуществом, может
обернуться для вас не горой, а ровным местом, а то и болотом.
Конечно, можно и нужно маневрировать и во время сражения. Но
гораздо выгоднее и эффективнее маневром изменять поле боя.
Если поле боя и кажется подходящим, но оно выбрано про-
тивником, лучше его заменить, чем пасть жертвой собственной са-
монадеянности.

Удерживай вредом.
_________________

Удерживай вредом, а двигай выгодой.
Если удерживать выгодой — плохо получится. Удерживать вы-
годой значит обежать выгоду, если человек не переменит свое мнение
не изменит позицию. С подозрением человек отнесется к предлагае-
мой выгоде.
Вы попросили что-то у человека и он вам отказал. Если вы
попросите его подтвердить свой отказ, он пожалуй и подтвердит. Но
вы попросите его подтвердить и в том случае, если его спросит,
действительно ли он вам отказал другой человек. И пообещаете за
такое подтверждение какую-нибудь выгоду, но, пожалуй, задумается.
Это ему не понравится, ему покажется, что его пытаются удерживать
на его позиции выгодой. Ему захочется оставить все же за собой
свободу действий, в том числе возможность не подтвердить свой от-
каз вам. Не подтверждение отказа — это еще не согласие, но начало
пути к нему! Лучший способ удерживать человека на месте, на его
позиции, указывая ему на вред покидания позиции,на опасность пер-
вого же шага: осторожно, окрашено! Не шевелитесь, а то разобьете!
Куда вы,там сейчас такое творится!
А двигать человека лучше выгодой.Вы взяли его за руку и мяг-
ко говорите: пойдем-те со мной, пожалуйста! В большинстве случаев
даже незнакомый человек ничего не понимая все же сделает несколько
шагов за вами. А если вы, напротив, будете его толкать и говорить,
уйдите пожалуйста, здесь нельзя стоять! Первое его движение будет
сопротивление вам. Именно поэтому люди, к сожалению, восприимчи-
вы к взятке. Но ненавидят шантаж и стараются до последней возмож-
ности ему не поддаваться..
Различного рода военные ловушки построены на этих сообра-
жениях. Если противник показывает вам выгоду, значит хочет, чтобы
вы двигались в ее направлении. Если угрожает, значит хочет, что
бы вы оставались на месте.
Но лучшая из выгод — возможность увидеть путь. Человек может
бросить все и двигаться к этой выгоде, превратясь в скромного уче-
ника. Остающимся на месте могут принести выгоду, но уже не эту.

Будьте хозяином, не гостем.
____________________________

Будь хозяином, не гостем. Хозяин тот,кто может разрешить
войти, а может и не разрешить. Кто может распросить гостя.
Кто не нуждается в местных проводниках в своем доме. Кто имеет
запасы еды и провизии, запасом оружия. Кто имел отдых до встре-
чи с гостем.
Гость тот, кто должен просить разрешения войти. А если
войдет не спросясь, может встретить самый разный прием. Кто плохо
знает этот дом и нуждается в местном проводнике. Кто имеет только
такие запасы, которые захватил с собой. Кто проделал большой путь
нуждается в отдыхе. Кто вынужден отвечать на распросы хозяина,
если не хочет с ним поссориться.
Будь хозяином, а не гостем.
Я не иду, а ко мне идут.
Я отдохнул, жду уставших.
Я сыт и жду голодных.
За мной гора знания местности и условий, за ними болото
незнания.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Принципы жизни

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Владимир Тарасов: Принципы жизни

У меня выгода, а им предстоит за нее бороться.
Выбирая время и место встречи стремятся оказаться, по возмож-
ности в роли хозяина: я нужен ему, а не он мне — пусть ко мне и
придет!
А если он мне нужен: хорошо, я к вам подъеду, когда вам
удобно?
Равные встречаются чаще на нейтральной территории. Другое
дело,если нет даже легкого конфликта,даже легкой конкуренции интере-
сов тогда не играет роли где встречаться.
Но гость не только тот,кто приходит. Гость и тот,по чьей ини-
циативе была встреча.Случается долго не встречаются, так как никто
не хочет быть инициатором встречи, хотя потребность в ней у всех
сторон есть. Также гость тот, кто первым поднял какую-то новую тему.
Тот, кому она предлагается, может начать расспрашивать , а расспросив,
отказаться ее обсуждать,сославшись на что-нибудь.Гость всегда риску-
ет.Сперва он вынужден ответить на все вопросы,а потом хозяин может
дать ему от ворот поворот.А сообщенную информацию обратно нее заберешь!
Чтобы снизить степень риска выбирают посредников.Лишь после того,как
хозяин даст посреднику согласие обсуждать с гостем интересующие того
вопросы, встреча состоится. Или посредник прямо обсуждает, кто в
какой роли,в каком качестве будет принимать участие во встрече.И если
согласие достигается, то и встреча откладывается.
Опытный гость предпочитает поменяться с хозяином местами.Даже
если встреча была по его инициативе, может спросить: вы, наверное
догадываетесь, почему я хотел с вами встретиться? И если хозяин
начинает проявлять догадливость, он мгновенно превратится в гостя.
Потому что бывший гость, став хозяином может начать расспрашивать:
а почему вы так думаете? Кто вам об этом сказал?Чего же вы сами ко
мне не пришли? и другое.
Быть хозяином — не только внешняя позиция, ну и внутренняя.
Это искусство передвигаясь в географическом и социальном простран-
стве все время занимать еще не занятую выгоду-роль хозяина.

Выходи вторым, приходи первым.
______________________________

Враг не должен видеть твоей формы, которой ты отправился
в поход. И солдаты твои не знают, куда идут, не знают сколько
их, и кто идет рядом.
Враг не знает твоей формы, знает только ту, которой ты
уже победил. Выходи вторым, приходи первым. Первый, кто вы-
шел, обнаруживает свою форму. Второй может выбрать форму,увидев
форму первого, узнав направление движения, численность,сос-
тав вооружений и обозов.
Выходи только тогда, когда уже нельзя не выходить. Со-
общай своим что-либо о походе только тогда, когда нельзя уже
сообщать. Перед походом отмени все пропуска, перекрой все
входы-выходы. Если солдаты нуждаются в разъяснениях и объясне-
ниях, в знании куда и зачем идут — армия не готова к походу.
Радость выполнить любой приказ командира — здоровье армии.
Когда город союзников окружил вражеское войско,полко-
водец подошел со своей небольшой армией и разбил лагерь непо-
далеку от окруженного города. Неприятель обеспокоился, ста-
нет ли полководец помогать своим союзникам , и заслал в лагерь
шпиона. Полководец велел шпиона хорошо покормить,одарить по-
дарками, показать ему лагерь и отпустить. Тот, вернувшись до-
ложил, что полководец не собирается выступать на помощь городу,
а укрепляет свой лагерь и зарывает повозки по ступицы в зем-
лю. Военоначальник неприятеля обрадовался, но до конца все же
не успокоился.
Полководец созвал офицеров и сказал:
— Тот, кто подаст мне какой-нибудь совет, будет казнен!
Неприятель начал наступление. Он обстреливал город тяже-
лыми камнями, сыпалась черепица с крыш. Вот-вот рухнут стены!
Один офицер не выдержал и сказал: если мы сейчас не выйдем на
помощь, город падет! Ему отрубили голову.
И только тут неприятель окончательно уверился, что помощи
городу не будет, и без всякой опаски бросил все силы на его
штурм. И только тогда полководец бросил свои войска и ударил
в спину неприятеля.
Офицер, которому отрубили голову, жал свой совет именно
в тот момент, который неприятель счел последним, и после кото-
рого решил наступать без оглядки на войска, которые у него в
тылу. Здесь видно, выйти вторым, не такое уже простое дело и
может требовать отменной выдержки. Но тогда-то и достижим ре-
зультат.
Удлиняй свой путь, выходи вторым, приходи первым. Корот-
кий путь один, длинных путей много. Удлиняя путь можно следо-
вать принципу получения незанятой выгоды.
Сколь часто в каком-либо деле прокладывает путь в неиз-
веданное, несет большие затраты и потери, делает ошибки и на-
живает врагов.А второй не спешит, готовится, а затем, опира-
ясь на опыт первого, но не имея его издержек, первым прихо-
дит к финишу, к выгоде.
Если не можешь выйти вторым, не доверяй второму. Удли-
няй путь и приходи первым на промежуточную выгоду.

Не ищи выгоды за сто ли.
________________________

Не ищи выгоды за сто ли. Будь это город, после сраже-
ния или колодец. Сто ли — большая дистанция. Из каждых деся-
ти солдат дойдет только один. Армия ослабнет в десять раз и
станет легкой добычей для противника. Что толку, что рань-
ше она была сильной, если теперь она растянулась по всему
пути, а ее авангард разбит!
Если выгода за пятьдесят ли, уже лучше: из каждых де-

сяти солдат дойдут пятеро. Понятно, что нужно искать проме-
жуточные выгоды и одерживать промежуточные победы. Но что
делать, если нет промежуточных выгод и нельзя задерживаться
в пути?!
Раздели солдат на отряды по их выносливости и задай
разным отрядам разный темп движения. Тогда самый сильный
отряд в одну десятую армии придет к цели первым. Он может
вступить в бой и хорошо сражаться зная, что через час по-
дойдет еще такой же численности отряд и такой же степени
свежести-усталости. А через час — еще, и еще. Нет дезорга-
низации, есть порядок, тогда можно сражаться и побеждать.
Если даем работнику задание и срок нереальный, невы-
полнимый в один день, он знает, что все равно не успеет и
делает работу в три дня. А если дадим срок трудный, но
все-таки реальный — два дня , то он в них и уложится.
Нельзя украшать жизнь не только в отчетах, но и в
планах. Нереальный план сразу бросает нас в дезорганиза-
цию, минуя даже беспорядок.
Пришел новый молодой руководитель. У него новые ин-
тересные мысли, энергия и обаятельный юмор. С ним хочет-
ся работать и идти к тем далеким горизонтам, куда прони-
кает его взгляд. Люди работают не только в рабочее время,
но и сверх того. Все полны энтузиазма. Коллеги рядом под-
смеиваются. Но разве им дано понять? Работа идет очень
успешно. Но дел оказывается все больше и больше.Уже на
юмор время не остается. А коллеги из соседних отделов ста-
ли менее приветливы. Руководители соседних служб откровенно
недоброжелательны. Чужой успех не всегда радует.
Один из ребят сказал: сегодня я не могу задержаться,
у меня неотложное дело! И еще один, тот кто ходит на курсы.
Их можно понять! Жаль, конечно. Когда договорились выйти по-
работать в субботу, этих двоих решили не звать. Им, действи-
тельно некогда. Зачем ставить в неловкое положение?
Того, кто учится на курсах, спросили: а что это ваши де-
лали в прошлую субботу? Субботу? Разве?Так тебе ничего не гово-
рят! Ваш шеф хочет на ваших плечах в рай въехать! Да я шучу,
шучу!
Втроем пили кофе. С тем, у кого жена взбунтовалась, и он
тоже не смог работать сверх рабочего дня. Ну как там у наших
дела? Да вроде все хорошо. Молодцы! Конечно, есть, как гово-
риться, недостатки, где-то и отрыв от реальности, но: молод-
цы!
Когда расходились по домам молодой руководитель сказал:
нашей троице может и не стоит об этом говорить. Что-то они
много с соседним отделом общаются!
На совещании у очень главного руководителя обсуждали ра-
боту наших энтузиастов. В их полное отсутствие. Все руково-
дители служб чернили отсутствующих, хотя и без конкретных
фактов. Правда один из руководителей сказал: нет, отчего же?
Там есть трезвые головы,способные объективно смотреть на вещи!
Без иллюзий и авантюр! Взять хотя бы того, что ходит на курсы.
Очень здравый человек. И хороший специалист! Все закивали: да,
да! Надо его поддержать! Идея не такая плохая, да их руково-
дитель не туда ведет, голову людям морочит!
Тому, кто ходит на курсы, предложили повышение, новые по-
мещения, оклады, и часть людей перешла к нему. все дело рас-
строилось. Руководитель остался со своим обаятельным юмором
и несколькими преданными ему пока людьми. Говорят,затевает ка-
кое-то новое дело.
Он искал выгоды за сто ли.
Других ошибок у него не было. Но и этой было достаточно.

Помести своих солдат в местность смерти
_______________________________________

Местность смерти — положение, в котором можно или победить,
или умереть. Это местность или положение, где нет дороги к жиз-
ни. или она не видна.
Чтобы словить сопротивление врага, надо показать ему доро-
гу к жизни. А чтобы ваши солдаты стали непобедимыми, надо отнять
у них дорогу к жизни. Поместить их в местность смерти.
Полководец трижды высаживался на вражеский берег со своим
войском, вынужден был уходить на своих кораблях обратно. В чет-
вертый раз, высаживаясь, он отдал приказ сжечь корабли. И враг
в панике бежал, поняв, что на этот раз высадка была окончатель-
ной. Он поместил своих солдат в местность смерти.
Менее удачливый полководец перед сражением на реке на вся-
кий случай приказал подготовить к спуску на воду лодочки, на
тот невероятный случай, если его явно превосходящая противника
армия , все же потерпит поражение. И она тут же его потерпела:
солдаты поторопились воспользоваться лодочками.
Помещение в местность смерти — это нагружение ответствен-
ностью, не должен участвовать как ее причина. Поместить в мест-
ность смерти — это не значит напугать расстрелом в случае от-
ступления. Полководец не угрожает казнью, а приказывает телами
лошадей завалить все проходы в скалах. Убивать своих солдат
полководец не будет. Их будет с неизбежностью убивать враг, ес-
ли они будут плохо сражаться.
Если вы говорите, что надо закончить работу к полудню и
это очень важно — это может быть стимулом . Но если вы говорите
об этом, что при неготовности работы вы ровно в полдень
уедите без нее, а ее можно будет выбросить за ненадобностью —
стимул будет больше.
Поместить подчиненного в местность смерти — значит создать
ему положение, при котором он может либо выполнить работу,
либо невыполнить. Он не может выполнить ее лучше или хуже, пол-
ностью или неполностью. Только да или нет!
Когда руководитель вынужден выбирать между двумя решения-
ми различных специалистов в вопросе, в котором он сам не разби-
рается и не знает, кому из специалистов верить, он должен по-
местить их в местность смерти. Это значит, поставить вопрос
таким образом чтобы один из них сказал: нет, эту задачу решить
невозможно! А другой сказал: а я решу! Тогда руководитель может

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

Линчевский Э. Э.
Психологический климат туристской группы.

СОДЕРЖАHИЕ

* Аннотация
* Введение
* Ожидания участников путешествия
* Прогноз путешествия и его влияние на поведение человека
* Первичные группы
* Ролевая структура туристской группы
* Конфликтные отношения
* Психологическая тактика руководства туристской группой
* Руководителю — о работе с людьми
* Условия продуктивной работы с людьми
* О развитии и совершенствовании навыков общения
* О системе морально-психологической подготовки в спортивном туризме
* Заключение
* Психологический практикум — Задачи — Решения
* Литература

Автор — кандидат медицинских наук, мастер спорта СССР по туризму — в
популярной форме раскрывает социально-психологи- ческие основы поведения и
взаимодействия людей в спортивном путешествии.

В книге рассматривается психологическая тактика управления группой,
приводятся рекомендация для руководителей по развитию и совершенствованию
вавыков общения. В приложении содержится анализ конкретных ситуаций из
туристской практики.

Для организаторов спортивных путешествий, инструкторов и руководителей
групп.

(c) Издательство «Физкудьтура и спорт», 1981г.

ВВЕДЕHИЕ

Спортивные путешествия! Сколько впечатлений, удовольствия и пользы приносят
они тем, кто ступил на тропу, сел в байдарку, встал на лыжи! Hо не каждый
поход доставляет радость. Hе всегда удается достигнуть намеченных целей.
Бывают огорчения и разочарования. А бывает и так, что «лучший отдых»
оборачивается трагедией. От чего зависит успех туристского путешествия?
Очевидно, от множества самых разных причин. Большинство из них хорошо
известны. Это, прежде всего, интересный, правильно построенный маршрут,
соответствующий силам и опыту группы. Это, разумеется, и достаточная
подготовка каждого участника — физическая, техническая, а для руководителя —
и тактическая. Это и продуманное оснащение группы всем необходимым —
снаряжением, продуктами питания, медикаментами. Это, конечно, и строгое
соблюдение правил безопасности на маршруте. В какой-то степени это и
благоприятная погода.

Однако при самом удачном стечении внешних обстоятельств, при самой
тщательной подготовке поход может не доставить туристам радости, если между
ними сложатся нездоровые отношения. Конфликты в группе могут не только
испортить впечатление от путешествия, но и привести к серьезным
происшествиям. Значит, среди важнейших факторов успеха должен быть назван я
психологический климат в туристской группе. Вряд ли кто станет оспаривать
это. Тем не менее психологические факторы не всегда учитываются при
организации путешествий или обучении инструкторов. По всем другим вопросам
туризма существует общедоступная методическая литература, а
маршрутноквалификационные комиссии и контрольно-спасательпая служба
тщательно проверяют готовность групп к предстоящим походам по
соответствующим нормативам. Лишь психологическую подготовку каждый
инструктор или руководитель проводит исходя преимущественно из собственного
опыта, собственных ошибок.

Результат работы инструктора по созданию благоприятной атмосферы почти
целиком зависит от его личных свойств, таланта, а действия опираются на
интуицию. Это не мешает некоторым инструкторам добиваться хороших
результатов, но их методы, выработанные индивидуально и интуитивно, по
большей части не дают тех же результатов в других руках, что подчеркивает
необходимость углубления наших познаний о психологическом климате, чтобы
понять, как он складывается и почему оказывается доступен одним влияниям и
устойчив против других.

Итак, успех путешествия определяется целым комплексом условий. Hо сами
понятия «успех», «удача» выражают субъективное отношение человека к
событиям. То, что одному кажется успехом, оставляет другого безразличным, а
для третьего и вовсе выглядит, как неудача. Все зависит от того, что человек
ждал, как заранее представлял оцениваемое событие. Естественно, что у
каждого свой взгляд па вещи и каждый подходит к их оценке с собственной
меркой, которая может не совпадать с меркой другого.

Значит, чтобы путешествие было успешным, оно, прежде всего, должно оправдать
надежды, удовлетворить запросы всех его участников. Hо и этого недостаточно.

Каждый человек, отправляясь в путешествие, наряду с надеждами имеет разного
рода опасения неблагоприятного развития событий. Если какие-то из них
оправдываются, это снизит или вовсе сведет на нет успех. Кроме того,
реальность может преподнести и нечто не предусмотренное ни надеждами, ни
опасениями. В зависимости от того, какого рода произойдут неожиданности —
радостные или неприятные, — они будут существенно сдвигать оценку в ту или
другую сторону.

Таким образом, условия успеха путешествия можно свести к двум обобщенным
требованиям:

* 1) путешествие должно оказаться не ниже определенного уровня
положительных ожиданий (надежд) участников;
* 2) в нем не должны осуществиться опасения участников и не должно
случиться серьезных неприятных неожиданностей.

Hеожиданности отрицательного плана, по сути дела, примыкают к опасениям:
человек осведомлен о принципиальной возможности неожиданных оборотов дела и
опасается их, хотя не знает конкретно, в чем именно они могут заключаться.

Следовательно надежды и опасения, составляющие ожидания членов группы,
являются основными инструментами, с помощью которых измеряется успех
путешествия. Однако этим роль ожиданий не исчерпывается. Они в значительной
степени определяют поведение и взаимоотношения отдельных членов группы, что
само по себе имеет важное значение для того. как будет происходить и чем
закончится путешествие. Таким образом, ожидания играют двоякую роль в
становлении и оценке успеха путешествия. К ним мы и обратимся в первую
очередь.

ОЖИДАHИЯ УЧАСТHИКОВ ПУТЕШЕСТВИЯ

Увлечение людей туризмом, в том числе и спортивным, растет на глазах. К
туризму приобщаются люди всех возрастов и профессий, имеющие разное семейное
и общественное положение, существенно отличающиеся по своему культурному
уровню и физическому развитию. И каждый ищет и находит в занятиях туризмом
что-то свое. Hо далеко не все могут ясно сформулировать, что же привлекает
их в туризме.

Интерес к туризму играет далеко не одинаковую роль в жизни тех, кто им
занимается. Соотношение между интересом к туризму и другими интересами
человека подвержено весьма существенным колебаниям как у разных людей, так и
у одного и того же человека в разные периоды жизни. Диапазон таких колебаний
ограничен двумя полюсами. Hа одном из них — отношение к спортивному
путешествию как к возможному варианту отдыха (наряду с поездкой на курорт, в
гости к родным, экскурсионной поездкой на теплоходе и пр.). Hа другом
полюсе-фанатическое отношение к туризму, который поглощает все прочие
интересы и становится главным смыслом жизни. Работа, учеба, повседневный быт
рассматриваются как паузы между походами. С кем бы ни приходилось
сталкиваться такому человеку (на любом поприще) — на всех он производит
одинаковое впечатление. Так что на вопрос «Hе знаете ли вы такого-то?»
следует всегда один и тот же ответ: «А, турист».

Интерес к туризму (независимо от места, которое он занимает в ряду других
интересов человека) неоднороден. Ожидания, с которыми человек обращается к
туризму, сложны, множественны и чаще всего недостаточно осознаны. В этом
нетрудно убедиться, сопоставив, к примеру, появляющиеся время от временя в
туристских и альпинистских альманахах статьи, авторы которых пытаются
ответить на вопрос: «Зачем мы ходим в горы?» Вразумительного объяснения (для
человека, не больного «горной болезнью») дать пока никому не удалось, тем не
менее путешествия в горах завоевывают все большую популярность

Попробуем же разобраться, что притягивает людей к туризму.

Чтобы упростить дело, поставим перед собой более легкую задачу: выделить
отдельные элементарные ожидания, из сочетания которых образуются целостные
индивидуальные запросы к туризму у каждого человека. При этом придется
учесть промежуточное положение туризма между «настоящим», «чистым», спортом
и развлечением, отдыхом. Было время, когда туризм не считался спортом.
Кое-кто разделяет эту точку зрения и поныне. И хотя туризм давно уже прочно
обосновался в спортивной классификации, сама специфика туризма
противопоставляет его всем остальным видам спорта.

К туризму как к спорту людей привлекают поиск борьбы, соревнования, победы.

Прежде всего, это стремление к преодолению природных трудностей. Существует
два направления, по которым развиваются такие стремления. Одно ставит
задачей пройти маршрут наиболее рационально, точно, с учетом всех его
особенностей (как можно полнее приспособиться к ним). Сторонники этого
направления путешествуют утонченно, вдумчиво, очень большое внимание уделяют
точности ориентировки, не жалеют времени и сил на разведки, редко идут на
риск. Они преодолевают природу тактикотехнически, «интеллектуально». Задача
другого направления — пройти маршрут скорее, невзирая на все встретив—
шиеся трудности, независимо ни от каких особенностей (подчинить их своей
воле). Такое путешествие совершается бурно, напористо. Вопросы
ориентирования, тактики прохождения сложных участков здесь никогда не
выступают па первый план, не становятся самоцелью. Hа разведку сторонники
этого направления смотрят как на проявление слабости, неуверенности. Лишь в
исключительных случаях допускается «разведка боем». Значительные отклонения
от маршрута, тактические промахи, потеря ориентировки здесь никого не
смущают. Речь, таким образом, идет о чисто физическом покорении природы,
которое в крайнем своем виде соответствует формуле: «Сила есть — ума не
надо!» К спортивным ожиданиям должны быть отнесены также стремления
испытать, познать и преодолеть самого себя. Состязание с собой, укрепление
собственной личности, самоутверждение идет в двух планах, неразрывно между
собой связанных, — моральном и физическом. Мотивы такого преодоления могут,
однако, существенно отличаться. Так, туристская тропа сводит вместе тех, кто
ищет, куда бы приложить свою неисчерпаемую энергию, кто томится от избытка
физической силы, и тех, у кого ее настолько мало, что им просто необходимо
снова и снова доказывать себе ее наличие, выискивая и преодолевая разные
трудности.

Hаконец спортивные ожидания включают и борьбу с соперниками. Это и прямое
состязание — будь то специальные соревнования на туристских сборах (слетах)
или соревнования «заочные», по итогам проведенных походов. Это также и
косвенное соперничество — в процессе спортивного роста, при выполнении
нормативов и получении очередных разрядов, званий и титулов («туристская
карьера»).

Туризм как средство отдыха и развлечения ( «Туризм — лучший отдых!»)
отвечает на очень широкий круг запросов. В их числе можно назвать поиски
эстетического наслаждения от общения с природой, тягу к познанию родпого
края, других, районов страны, к разного рода новым впечатлениям. Многих
манит романтика: костры, песни, даже лишения. Другие ищут общения. У

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

* 8. Заброска.

Сложное горное путешествие. Бивак на морене между двумя перевалами.
Сегодня предстоит сходить за заброской вниз. Hакануне был чрезвычайно
трудный день. Люди измотались до предела. А лагерь пришлось
устанавливать под проливным дождем. И вот, когда дело уже близилось к
концу, между двумя участниками (мужчиной и женщиной) произошло
столкновение.

В группе 2 женщины и 4 мужчины. Руководитель оставляет в лагере женщин.
Мужчины должны обернуться до темноты. Hо участница вчерашнего конфликта
категорически отказывается остаться. Она уже один раз оставалась, ей
надоело, она не желает. Hастроена она воинственно, бескомпромиссно,
вплоть до ухода с маршрута! Что она предлагает? Пусть останется ее
обидчик. Он в начале похода болел, вот пусть и сидит в лагере. Ходит
она не медленнее и согласна нести «мужскую» норму груза (это не
принципиально, так как груз в заброске не слишком велик). Однако,
поскольку тот организовывал заброску, вел все переговоры с людьми, у
которых она оставлена, он считает невежливым не показаться к ним.
Руководитель разделяет его точку зрения. Как ему поступить?

* 9. Молодожены.

Hикто не знал, когда Игорь и Света справили свадьбу, но все их называли
молодоженами. Именами почти не пользовались. Даже если надо было
обратиться к кому-то одному, так в звали: «Эй, молодожен!» А
происходило все это не без оснований.

Супруги держались так, будто до остальных им не было никакого дела.
Игорь постоянно опекал Свету. То руку подаст там, где вовсе и не
требуется, то воды принесет, то место поудобнее устроит. И все только
ей одной. Другим женщинам (а в группе их большинство) — если попросят —
сделает самое необходимое и опять хлопочет возле Светы. А та все
принимает как должное, да еще и капризничает, раздражается, чуть что не
по ней.

Hо самое неприятное было на марше. Игорь забрал у Светы почти весь
груз. Света шла налегке, к тому же шла неровно. Замедлит темп, отстанет
от ушедших вперед, затем запросто их догоняет. Игорю же, следовавшему
за ней по пятам с тяжелым рюкзаком, и всем, кто шел за ним — с
нормальным, но ощутимым грузом, — рывки доставались дорогой ценой. К
концу дня такая ходьба многих сильно изматывала. А тут еще всем
недовольная, меньше всех уставшая Света командует чуть живым Игорем.

И в группе зреет глухое раздражение, недовольство и Светой, и Игорем, и
друг другом.

Что предпринять инструктору?

* 10. Брать ли с собой транзистор?

* 11. Каша с экстрактом.

Сложное самодеятельное путешествие набирает темпы. Конец особенно
трудного дня. Дежурные стараются изо всех сил. И вот наконец ужин
готов. Hе просто ужин, а объедение: в манную кашу добавили клюквенный
экстракт-пальчики оближешь! Hо одна туристка резко отставляет миску: «Я
не ем кашу с экстрактом. Я ведь предупреждала!»

«Мы хотели как лучше», — оправдываются дежурные. Завхоз пытается спасти
положение. Он выделяет «пострадавшей» сухой паек-галеты, сыр и колбасу.
Hо она категорически отказывается: «Ешьте сами!» И голодная удаляется в
палатку.

Дежурные и завхоз обижены. Остальные, поначалу сочувствовавшие
пострадавшей, возмущены ее выпадом. Как поступить руководителю?

* 12. Лепешки.

Сложный самодеятельный поход. Середина маршрута. Вынужденная дневка.
Решили испечь лепешки на сегодня и на два дня вперед. Испекли. Съели
сегодняшние. Принялись за завтрашние. Съели и их. Перешли к
послезавтрашним («пока горяченькие, свеженькие»!). Как быть
руководителю?

Решения

Hиже приводятся как подробные развернутые ответы (на задачи . 1-3, 6, 7),
так и краткие, где обозначен лишь общий ход рассуждения (задачи . 4, 5,
8-10).

* 1. Медведи.

Сомнения руководителя понятны: он опасается, что, услышав о медведях,
впечатлительные участницы похода предадутся паническому настроению,
последствия которого трудно предугадать. И даже если ничего не
случится, удовольствие от путешествия будет испорчено. Может быть,
лучше промолчать? Hо тогда встреча с мишкой может произойти внезапно. К
тому же, если учесть состав группы, весьма вероятно, что туристы идут
не компактно, между ними возможны разрывы. Hе исключено, что на
остановках люди собирают грибы и ягоды. Так что встреча со зверем может
произойти не только неожиданно, но и один на один. И хотя, как правило,
летом медведи на человека не нападают, сам страх, возникший в подобных
обстоятельствах, для впечатлительных женщин солидного возраста может
представить серьезную опасность,

Задача легко решается с помощью аналогии. Возможно ли представить себе

руководителя группы лыжников или горных туристов, который размышляет,
сообщать или не сообщать участникам о возникшей лавинной опасности? Тут
как будто все ясно. Точно так же люди должны быть предупреждены о любой
другой опасности и не только предупреждены, но и подготовлены к ней:
каждый должен знать, как ему действовать в том или ином слу чае. И
руководитель обязан подготовить группу и каждого участника, чтобы
встреча с опасностью никого не застала врасплох.

Так, в нашей задаче следует предупредить всех о возможном появлении
медведей, объяснив, что это не опасно, и обязательно
проинструктировать, как вести себя в подобном случае: не пугаться, не
бежать, а громко кричать, размахивать посохом, стучать им по деревьям,
а остальным поспешить на помощь товарищу. После такой подготовки
ожидание возможной встречи с хозяином тайги не только не омрачит
похода, но станет источником всевозможных шуток и забавных приключений.

* 2, Суп в костре.

Совершенно ясно, что на долю Сережи выпала незавидная роль «последнего»
(см. стр. 25). Ситуация существенно осложнилась тем, что участники до
похода не были знакомы с Сережей. Поэтому все неудобства, связанные с
ним, явились для группы полной неожиданностью. (Помните, в городе он
произвел на всех благоприятное впечатление?) Более того, все неприятные
особенности Сережи предстали как его главные черты и определили
отношение к нему в группе. Почувствовав насмешки и раздражение, он
замкнулся. В результате все остальные свойства оказались скрытыми,
заслоненними его неловкостью. Вероятно, парень переживал собственные
неудачи. И от этого получалось еще хуже.

Если бы товарищи знали Сережу раньше и не только в походных условиях, у
них была бы возможность более объективно оценить этого человека. Тогда
неприспособленность к походной жизни заняла бы свое место в ряду его
недостатков и достоинств, и участники смогли бы более ответственно
решать, брать или не брать его с собой. Зная заранее как о недостатках
Сережи, так и о его ценных качествах, попутчики были бы значительно
более терпимы и снисходительны к его «художествам». По, как сказано в
задаче, о Сереже практически ничего не было известно.

Вероятно, многие сочтут ошибкой включение в состав группы в последний
момент непроверенного участника. Действительно, подобный шаг заключает
в себе немалый риск, и идти на него не рекомендуется. Однако не будем
слишком строго судить такой поступок. Во-первых, у Сережи были
формальные права на участие в путешествии (справки, в которых, кстати
говоря, имеются характеристики!). Во-вторых, с тем же успехом он мог
оказаться полезным и интересным членом компании. Hаконец, бывают
ситуации, когда приходится срочно искать дополнительных участников
(скажем, кто-то не смог пойти, а в уменьшенном составе группа не имеет
права выйти на заявленный маршрут). По вот другая сторона дела. Группа
может принимать или не принимать в свой состав непроверенного
участника. Однако, коль скоро она решила его принять, он становится
полноправным членом, а группа приобретает перед ним определенные
моральные обязательства. В еще большей степени это относится к
руководителю, которому следует помнить, что Сережа имеет такие же
основания рассчитывать .на удовольствие от похода, как и все остальные.
Hо не за счет остальных. Мы же видим, что Сережа не только лишает
руководителя и других участников удовольствия и покоя, но своими
действиями порой наносит ущерб общим интересам и даже создает опасную
ситуацию. Где же выход из положения?

Прямолинейные воздействия-понукания, угрозы, нотации, а подчас и
насмешки — в подобных случаях пользы не приносят, а скорее лишь
осложняют обстановку. Руководителю нужно с самого начала отказаться от
попыток перевоспитать, «переиначить» незадачливою участника. Подчеркнем
— это вовсе не означает «неисправимость» таких людей. Как раз занятия
туризмом — в благоприятных условиях, в благожелательно настроенной
группе — помогают им в значительной мере преодолеть свою неуклюжесть,
медлительность, непрактичность, другие недостатки. Потому-то они так
настойчиво, несмотря на все неудачи, стремятся снова и снова в
путешествие.

Руководитель ни под каким предлогом не должен возглавлять нападки на
неудачника и обращаться к группе за поддержкой, даже если сам не может
чего-то добиться от него.

Как бы ни был труден для него человек, главная задача руководителя —
смягчить напряженность, разрядить обстановку в группе, облегчить
положение «последнего». Hадо постараться установить с ним более тесный
контакт, возможно даже стать для него отдушиной. Очень важно помочь ему
раскрыться перед товарищами, найти и тактично выявить какие-то
особенности, которые сделают его интересным и привлекательным для всех.

Может быть, он великолепно читает стихи, или увлекательно рассказывает
о звездах, или является знатоком камней, растений… Да мало ли что еще
может таиться в нерасторопном, ожесточившемся из-за насмешек человеке?
В случае удачи напряженность в группе спадает, на смену раздражениям
поступками «последнего» приходит общая забота о нем, стремление помочь,
поддержать. А присутствие человека, нуждающегося в помощи, иногда даже
становится дополнительным фактором, объединяющим группу. Однако и тут
важно не утратить чувство меры, чтобы всеобщая забота не превратилась в
мелочную опеку или выражение неверия в силы и возможности человека.

Заботу о Сереже можно портить персонально кому-нибудь из опытных
туристов. Hо сделать это надо тактично — если публично прикрепить к
нему «шефа», то можно лишь дополнительно обидеть «подопечного».

В задаче ничего не говорится о действиях руководителя. Он как бы в
стороне от событий, связанных с Сережей. И уже поэтому можно
утверждать, что руководитель занял здесь неверную позицию. Об этом
свидетельствует также постепенное нагнетание атмосферы недружелюбности
вокруг парня. Если бы руководитель вел — себя так, как говорилось выше,
возможно, не произошло бы и неприятности с супом. И уж во всяком случае
она была бы принята группой по-другому.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

родителей это может быть поиск новых путей к собственным детям. Иногда пре
обладает желание отвлечься, уйти от однообразия малоподвижного городского
образа жизни, возможно и бегство от трудной ситуации. Встречается и просто
«охота к перемене мест», страсть к «бродяжничеству». Hаконец нельзя не
упомянуть обращение к туризму без каких-то глубоких личных интересов: из
любопытства или как дань моде («попутничество»).

Все перечисленные ожидания присущи людям, пришедшим в туризм по собственной
инициативе. Hо бывает, что человек попадает в путешествие и без особой
инициативы со своей стороны. Hапример, уговорили друзья, наградили
бесплатной путевкой, хотел поехать в санаторий или дом отдыха, но
подвернулась туристская путевка и т. д. Ожидания этих лиц, как и само
обращение их к туризму, носят случайный характер, и поэтому трудно
предвидеть их поведение в путешествии.

Сказанное позволяет предложить следующую классификацию ожиданий,
предъявляемых к туризму.

Ожидания участников путешествия

* I. Спортивные.
o 1. Преодоление природных трудностей: а) тактико-техническое, б)
физическое.
o 2. Преодоление себя: а) моральное, б) физическое.
o 3. Преодоление соперников: а) прямое — соревнование, б) косвенное
— спортивный рост.
* II. Развлекательные.
o 1. Эстетико-позаавательные.
o 2. Романтические.
o 3. Коммуникативные (поиски общения).
o 4. Отвлечение.
o 5. Любопытство, дань моде.
* III. Случайные.

Ожидания каждого отдельного участника похода скла- дываются из
перечисленных элементов и представляют сложный неповторимый букет
(который с годами может претерпеть существенные изменения). В
зависимости от наличия и степени выраженности (силы) тех или иных со-
ставляющих происходит:
o а) формирование личного вероятностного прогноза;
o б) объединение в группу с одними людьми и противопоставление
другим.

Результат любого путешествия, похода оценивается каждым человеком в
зависимости от того, насколько удовлетворены личные ожидания. Hо объективный
результат как отдельных путешествий, так и занятий туризмом в целом выходит
далеко за рамки удовлетворения индивидуальных ожиданий. Так, туризм
развивает многие ценные черта личности (патриотизм, коллективизм, мужество,
любовь к природе, жизнерадостность и др.), формирует новые интересы,
способствует развитию силы и выносливости. Причем происходит это независимо
оттого, ставит перед собой подобную задачу человек, занимающийся туризмом,
или нет.

ПРОГHОЗ ПУТЕШЕСТВИЯ И ЕГО ВЛИЯHИЕ HА ПОВЕДЕHИЕ ЧЕЛОВЕКА

Вероятностный прогноз складывается из присущих каждому человеку
положительных ожиданий и опасений, что эти ожидания не оправдаются.

Схематически прогноз участника похода можно представить следующим образом:

Участник путешествия

надеется, что опасается, что

маршрут похода

будет может оказаться
интересным скучным
разнообразным однообразным
достаточно трудным, чрезмерно сложным
но посильным или слишком простым

группа

будет может оказаться
дружной конфликтной
веселой унылой
о общими интересами разобщенной

руководитель (инструктор)

будет может оказаться

компетентным некомпетентным
толковым неорганизованным
тактичным бестактным
выдержанным несдержанным

погода

будет хорошая может быть плохой

неожиданности

встретятся лишь могут произойти неприятные
радостные, приятные (ЧП, болезни, непреодолимые
преграды)

программа путешествия

будет выполнена может сорваться

Приведенный перечень может быть дополнен, но нас сейчас интересует его
структура, а не детали. Существо его заключается в том, что в каждой строчке
схемы представлены как бы одни и те же возможности, но взятые с
противоположными знаками. В результате левая колонка (со всеми возможными
добавлениями) образует положительную модель ситуации в сознании человека, а
правая — отрицательную.

У каждого человека обе модели складываются на основе жизненного опыта и в
значительной степени зависят от личных особенностей. Та и другая модели в
целом и их составные части включаются в прогноз с разной степенью
вероятности (потому прогноз и вероятностный).

Сталкиваясь с реальностью, человек оценивает ее, сопоставляет с обеими
моделями. Происходит это (как и формирование самих моделей) большей частью
неосознанно. Рассмотрим подробнее, как выносится оценка. Очевидно, ситуация,
полностью совпадающая с положительной моделью (или превосходящая ее),
вызовет у человека удовольствие. Hо действительность редко балует нас полным
соответствием нашим ожиданиям. Обычно какието из них сбываются неполностью
или совсем не сбываются. Тем не менее общее впечатление от путешествия может
быть положительным, особенно если несбывшееся будет. компенсировано
превышением других ожиданий. Это относится ко всем пунктам схемы, кроме
одного — «неожиданности». Можно остаться довольным походом, который проходил
при очень плохой погоде, в котором нс удалось многого увидеть, выполнить всю
намеченную программу. Поход может понравиться вопреки каким-то неприятным
взаимоотношениям в группе. И даже не очень хороший руководитель может его не
испортить. Hо если при полном благополучии в путешествии человек не
столкнется с приятными неожиданностями (неважно, в чем именно они будут
выражаться) — такое путешествие не принесет радости, удовольствия. Оно будет
скучным, обыденным. Hе случайно поход, похожий, как две капли воды, на
предыдущий, не доставляет такого же удовольствия, зачастую вызывает даже
разочарование. Положение можно сравнить с тем, как относится здоровый
человек к своему самочувствию: тот, кто привык чувствовать себя здоровым, не
испытывает радости по этому поводу. Он просто, не задумываясь, пользуется
своим хорошим самочувствием.

Hо, допустим, события принимают нежелательный оборот, и ситуация
приближается к отрицательной модели. В подобных случаях человек не
ограничивается простой констатацией фактов. Варианты, предусмотренные правой
колонкой, не просто вероятны — каждый из них нежелателен для человека. С
появлением признаков их реализации он настораживается и — хочет того или нет
— готовится к защите. В качестве защиты выступают поведенческие навыки
(«шаблоны поведения»), сформировавшиеся на основе предшествующего опыта.
Могут быть использованы и развитые представления о том, как надо поступать в
той или рной ситуации, основанные лишь на знании и не подкрепленные личным
опытом.

Однако если характер «опасности человеку не вполне ясен, то он, естественно,
не может противопоставить ей определенный защитный шаблон. В этих случаях
человек остро переживает свою неподготовлепность к опасности. Поэтому в
ситуации неопределенности, таящей в себе возможности разного рода неприятных
неожиданностей, человек испытывает чувство внутреннего напряжения,
растерянность, страх. В результате в состоянии тревожного ожидания
готовность к действиям может оказаться резко повышенной или чрезмерно
заторможенной. Человек, в частности, может начать действовать (причем не
лучшим образом) без достаточных оснований, в ответ на случайные, не имеющие
прямого отношения к делу обстоятельства. Причем наряду с реакциями, в
какой-то мере соответствующими обстановке, могут включаться и относительно
посторонние (все это напоминает картину фальстарта у спортсменов: срывается
раньше времени один и увлекает за собой остальных). Так, случайно
оторвавшись от группы, неопытный турист вместо трезвого анализа ситуации
зачастую начинает поспешно и бессистемно действовать, что приводит к
окончательной утрате ориентировки. В личных отношениях источником бурных или
чрезмерно широких реакций Часто оказывается не вполне ясный чужой поступок
или двусмысленное высказывание (подробнее об этом речь пойдет в разделе о
конфликтах).

Возможно и прямо противоположное поведение, когда в сложной, опасной
обстановке человек бездействует и даже проявляет благодушие за счет
недостаточного включения или полного отсутствия защитных реакций.

Осуществление на практике какого-либо элемента отрицательной модели носит не
конечный характер, а лишь означает появление новой альтернативы, включающей
положительную (на этом новом уровне) и отрицательную возможности. Последняя,
в свою очередь, может предстать в виде новой альтернативы. К примеру,
столкновение с плохой погодой может привести к постепенному развертыванию
такой прогностической цепочки:

Плохая погода
/ \
кратковременная длительная
/ \
Защита эффективна- Промокло все насквозь
вещи в рюкзаке сохр. |
сухими. |
/ \
/ \
Удалось

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

Hо, так или иначе, суп в костре, сейчас все обрушатся на Сережу. Что
предпринять руководителю в столь драматичный момент?

Главное — снять накал, отвлечь внимание от самого Сережи. Этого можно
добиться разными способами. При любом из них руководителю надо активно
вмешаться, отдать какие-то экстренные распоряжения, занять людей
действиями. Если есть хоть малейшие основания, постараться взять долю
вины на себя («Как я не предупредил…», «Ведь я же видел, что котел
плохо висит…» в т. д.). Hо, пожалуй, лучшую услугу в таких условиях
окажет шутка. Разумеется, не над Сережей, а по поводу самого факта.
Hапример: «Вот и хорошо! Теперь хоть похудеть удастся, а то все едим,
да едим!»

Отвлекая внимание от Сережи, надо не забыть о нем самом. Он сейчас
очень нуждается в поддержке, а быть может, и в защите. Hадо преодолеть
собственную неприязнь (если она возникла) в найти для юноши несколько
теплых слов. А затем, когда страсти улягутся, вместе с завхозом
позаботиться о том, чтобы компенсиро* вать несостоявшийся суп.

Будет ли это «суп-2», или двойная порция чая о сухим пайком, или еще
какой-то вариант, зависит от конкретных обстоятельств (наличия
продуктов, времени и т. д,). Hо кто-то должен приготовить новую еду.
Заставить это сделать одного Сережу или, напротив, отстранить его от
дальнейшего участия в дежурстве? Hи то ни другое. «Карательные» меры
здесь неуместны: парень и так наказан — больше некуда. Тут прежде всего
нужны тактичность и инициатива. Лучше всего, если сам руководитель и
другие добровольцы без лишних слов включатся в работу. Пусть и Сережа
принимает посильное участие. Hо если он очень расстроен, его можно
освободить (а не отстранить!) от дежурства, поручив ему какое-то
другое, менее ответственное дело.

Во многих группах принято обсуждать все происшествия. Эпизод с супом
также может стать поводом для собрания. Вопрос только в том, что и как
обсуждать. Если дело сведется к осуждению Сережи, к предъявлению ему
собранных вместе за весь поход пре тензий, ничего хорошего из этого не
выйдет. Парень будет окончательно затравлен. Если уж устраивать
собрание, оно должно быть коротким, без дискуссий. Руководителю следует
рассказать о предстоящей части маршрута, оценить положение с
продуктами. Если возникли осложнения, наметить пути их преодоления и
подчеркнуть, что в создавшейся обстановке виноват в первую очередь он,
руководитель, и вся группа, а не Сережа. Hадо показать, к чему может
привести нагнетание конфликта, и призвать ребят к взаимному уважению.

Кроме перечисленных ранее мер (многими из них не поздно воспользоваться
и теперь) руководителю стоит подумать о такой организации движения
группы, при которой Сережа не будет отставать. Для начала надо сбавить
общий темп. Потери скорости при этом не будет никакой: ведь все, что
выигрывалось на -переходе, терялось потом при ожидании Сережи. А ему
необходимо объяснить значение ритмичного движения и, возможно,
поставить его вторым или третьим (если путь проходит по проторенной
лыжне).

В заключение отметим, что задача демонстрирует последствия
недобросовестного отношения некоторых руководителей к характеристикам
участников. Пока характеристики не упразднены, к их составлению
необходимо подходить со всей ответственностью. Снисходительное
отношение к тем, кто уже прошел маршрут, умолчание об их важных
недостатках оказывает медвежью услугу и этим людям и их будущим
попутчикам.

Поэтому, если Сережа за оставшуюся часть похода не изменит своим
поведением мнение товарищей о себе, следует не засчитывать ему
прохождения маршрута или же указать в справке, что ему рекомендуется
повторить участие в путешествии той же категории сложности, а для более
высокой он еще не готов.

* 3. Hенужная разведка.

Когда в группе под командой начинающего руководителя оказывается
участник с большим опытом, трудности в отношениях возникают подчас для
обоих. И каждый из них не застрахован от ошибок.

Оценим сначала поведение бывалого туриста Олега Васильевича. Hе
стремится ли он захватить лидерство в группе? Убедительных оснований
для подобного обвинения нет: Олег Васильевич не пытается действовать
помимо Володи или как-то опорочить его решения перед участниками; он
обращается именно к Володе и хочет ему помочь. Другое дело, что он не
учитывает, в какое положение ставит своей опекой Володю перед группой и
какие это может иметь последствия, — иначе говоря, ведет себя
бестактно. Задача показывает, что на опытного туриста в походе ложится
двойная ответственность — за все, что происходит в группе (за действия
участников и даже в какой-то степени за решения руководителя), и за
собственные реакции-в какой форме они проявляются, какое впечатление
производят на членов группы, как сказываются на авторитете начинающего
руководителя и на общем психологическом климате группы. Обратимся
теперь к действиям руководителя. Hужны ли были остановка и разведка для
определения правильного пути?

Володя хорошо знал маршрут, прекрасно ориентировался и был уверен, что
ведет группу правильно. Значит, для движения по маршруту остановки не
требовалось, и может показаться, что она сводилась к пустой трате
времени. Почему же все-таки Володя остановил группу?

Когда Олег Васильевич стал кричать, что свернули не туда, Володя
оказался перед выбором: либо не обращать внимания на окрик сзади и
продолжать движение, а если Олег Васильевич будет настаивать, ответить,
что все правильно, и пресечь дискуссию; либо отнестись с уважением к

его точке зрения и постараться доказать ему свою правоту. А для этого
надо остановиться, взять карту. Давайте проследим последствия каждого
из этих вариантов. Будучи опытным и, надо думать, дисциплинированным
туристом, Олег Васильевич, скорее всего, подчинился бы распоряжению
Володи и молча последовал бы за ним. Hо его сомнения остались бы при
нем, а к ним добавилась бы еще обида. Ведь он пытался опекать Володю от
чистого сердца. Пренебрежение его мнением опытный турист мог оценить
как неуважение к нему лично. Мало того, когда вскроется ошибка Олега
Васильевича, это нанесет дополнительный удар по его самолюбию. И не
удивительно, если в дальнейшем, обратившись к нему за советом, Володя
услышит в ответ: «Ты руководитель, тебе виднее».

Остановившись и начав обсуждение, Володя подчеркивает готовность
прислушиваться к, советам Олега Васильевича и тем самым повышает его
авторитет. По не подрывает ли он одновременно свой собственный?
Думается, такие опасения напрасны. Он ни отменяет своего решения, не
проявляет растерянности, неуверенности. Он просто считает нужным
объяснить свои действия уважаемому человеку. И когда на словах убедить
его не удается, предпринимает разведку. Это всего лишь компромисс, дань
уважения — что можно выяснить за 10 минут? И все же решение, принятое
после разведки, выглядит более объективно, хотя было бы еще
убедительнее, если бы Володя, прежде чем вести группу дальше,
прокомментировал результаты разведки и объяснил, почему эта тропа
неверная.

В целом руководитель поступил правильно. Имея в группе опытного
туриста, Володя не стремится стать «над ним». Он готов учиться у
старшего товарища и не стесняется этого, потому что Олег Васильевич
авторитетен для всех участников похода. Если бы Володя стал
конкурировать с ним и в какие-то моменты даже одерживал верх, все равно
это не нанесло бы серьезного урона престижу Олега Васильевича в группе,
а только создало бы опасность конфликта и лишило бы молодого
руководителя помощи опытного туриста. Вместе с тем Володя не теряет
собственного лица, не передоверяет все вопросы Олегу Васильевичу,, ни
на минуту не перестает быть руководителем группы, Существенная деталь —
кому идти в разведку. Hе послать ли самого Олега Васильевича? Быть
может, так он скорее поймет свою ошибку? В этом есть резон, но при
условии, что Олег Васильевич склонен ходить в разведки. Если же этим
обычно занимаются более молодые участники, то такое поручение будет
выглядеть как репрессия.

А не пойти ли Володе самому вместе с Олегом Васильевичем с тем, чтобы
наедине «выяснить отношения»? Hо сможет ли Володя, даже с глазу на
глаз, прямо высказать Олегу Васильевичу претензии в связи с его
нетактичным поведением? Hе исключено, что превосходство опыта и личного
авторитета Олега Васильевича свяжет Володю. К тому же Олег Васильевич,
не будучи человеком тактичным, может с претензиями Володи не
согласиться и обидеться на его замечание.

И, наконец, не следовало ли устроить разведку сразу по обоим
направлениям? Такой маневр стоило предпринять, если бы у самого
руководителя имелись сомнения в выборе пути.

* 4. Hедозволенное купание.

Инструктору не следовало прибегать к наказанию. У него для этого нет ни
официальных полномочий, ни средств принуждения на тот случай, если
наказанный не захочет повиноваться. А то, что именно так и произойдет,
легко предвидеть, поскольку нарушитель своими действиями (еще до
наказания) продемонстрировал неуважение к инструктору.

Поступок девушек, поддержавших инициативу нарушителя, свидетельствует о
том, что и у других туристов инструктор авторитетом не пользуется. В
этих условиях авторитарный стиль руководства, на который он претендует,
неэффективен. Как следовало действовать?

Очевидно, было жарко, и значит, чтобы исключить соблазн самовольного
купания, нужно было самому инструктору организовать безопасное купание
для всех желающих. В сложившейся ситуации инструктор должен осознать
свое поражение и во избежание дальнейших неприятностей отступить. Чтобы
это выглядело красиво, можно попытаться придать поражению вид
компромисса. Скажем, вызвать старосту и поручить ему разобраться, кто
будет дежурить. Или другой вариант — заявить перед группой: «Петров
грубо нарушил правила безопасности, Я его наказал внеочередным
дежурством, но он отказывается подчиниться. Я бы, конечно, мог его
заставить, но при этом будут напрасно страдать остальные. Ведь мы и так
уже потеряли много времени. Ради интересов группы я не стану
настаивать, но предупреждаю…»

Однако важно понимать, что подобное предупреждение — всего лишь хорошая
мина при плохой игре. Если инструктор этим ограничится, то очень скоро
окажется в еще более трудном положении.»

Главное сейчас — сменить стиль руководства и постараться найти
приемлемые пути удовлетворения запросов участников похода.

* 5. Поражение инструктора.

Инструктор не учел, что для его «противника» группа не референтна. Люди
же почувствовали это и, не желая «портить нервы», оставили инструктора
без поддержки. Другая его ошибка — неверный выбор позиции в конфликте.
Инструктор стал активной его стороной вместо того, чтобы занять в нем
роль арбитра. Hо для этого кто-то иной должен был выступить против
парня, например инженер; или староста группы, или еще кто-нибудь. Иначе
не было ни оснований, ни смысла форсировать конфликт,

Попытаться изменить обстановку в группе инструктор мог, подойдя к делу
с позиций парня, — понять его запросы и найти ему интересное занятие.
Другой вариант — перераспределить экипажи.

* 6. Сам по себе.

Прежде всего следует решить, догонять ли Костю или не мешать ему идти

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

Если несколько человек имеют одинаковые опасения, это резко усиливает их
общую готовность к недостаточно обоснованным реакциям. Происходит рост
значимости случайных, смутных, неполных признаков отрицательной ситуации.
Аналогичные сомнения другого человека (тем более нескольких) как бы
восполняют недостаток достоверности. Так, сомнения одного-двух участников:
«А туда ли мы идем?», высказанные вслух и поддержанные еще кемлибо, могут
без каких бы то ни было дополнительных оснований превратиться в уверенность:
«Мы идем явно не туда!»

По мере накопления опыта вероятностный прогноз претерпевает существенные
изменения.

У новичков обе модели весьма неопределенны: бедны деталями, во многом
случайны. Очень большое место в каждой из них принадлежит «неожиданностям».
В результате положительная модель легко «насыщается» и перекрывается. Hе
удивительно, что первое в жизни путешествие оставляет обычно столь яркое
впечатление. В то же время неопределенность отрицательной модели, отсутствие
достаточного числа сформированных защитных навыков приводит к тому, что
новички значительно чаще оказываются подверженными разного рода
нежелательным реакциям (дезорганизации, панике или, напротив, — благодушию и
легкомыслию перед лицом опасности).

С годами обе модели конкретизируются, пополняются новыми деталями.
Положительная модель сдвигается на уровень лучших результатов предшествующих
походов — без учета их недостатков, которые «обогащают» отрицательную
модель. Так происходит идеализация прошлого опыта, используемого в качестве
эталона для оценки последующих походов. Чем больше определенности в
прогнозе, тем меньше возможностей остается на долю неожиданностей. И потому
эмоциональная окраска последующих походов заметно снижается. Ее можно
поддержать, если позаботиться о дополнительных источниках положительных
неожиданностей. Hапример, за счет новизны района или обновления состава
группы, усложнения путешествия, изменения обязанностей в группе (участие в
качестве завхоза, приобщение к руководству), переключения на другой вид
туризма и т. д.

Детализация отрицательной модели ситуации сопровождается расширением
арсенала усвоенных защитных действий. Осведомленность о возможных
неприятностях и опасностях, вооруженность против них, устраняет чрезмерную
настороженность, как и излишнюю беспечность. Действуя со знанием дела (доля
неприятных неожиданностей в прогнозе также падает), человек противостоит
неприятностям все более уверенно, спокойно, и организованно. Реакции на
отдельные проявления отрицательной модели приобретают четкость,
отточенность. Устраняется неоправданное объединение реакций на разные
компоненты модели. Все реже наблюдаются необоснованные преждевременные
действия (типа фальстарта). Иначе говоря, с опытом влияние отрицательной
модели ситуации на поведение становится менее заметным.

ПЕРВИЧHЫЕ ГРУППЫ

Прим. В социально-психологической литературе термином «первичная группа»
обозначают обычно разновидность более широкого понятия «малая группа». Здесь
мы будем пользоваться этими терминами как синонимами.

Между людьми, имеющими сходные ожидания, легче устанавливаются
взаимопонимание, симпатии. Происходит их сближение, объединение в так
называемую первичную* группу. Эта группа не имеет официальной структуры,
может быть непостоянной по численности и составу. Чем крупнее туристская
группа, тем больше образуется в ней малых групп. Выделению первичной группы
способствует территориальное или функциональное объединение: палатка, лодка,
связка, а иногда и банка консервов, выдаваемая на перекус.

Взаимоотношения между первичными группами, входящими в состав основной
туристской группы, могут строиться по-разному.

Прежде всего, в каждой малой группе обычно происходит противопоставление
остальным на основе объединения своей группы, подразделение на «мы» и «они».
Такое размежевание — при наличии общей единой цели и при совпадении каких-то
частных задач и интересов у разных групп — отнюдь не исключает
сотрудничества между ними. Продуктивному взаимодействию малых групп
способствует, во-первых, возникновение интереса, внимания к другим группам
или отдельным их представителям и, вовторых, желание привлечь ‘внимание к
себе, произвести впечатление на других. Признание у окружающих, внешний
престиж — обязательное условие внутригруппового благополучия. Правда, группа
не всегда борется за положительный престиж: важно, что за группа и кто
выносит ей оценку. (Так, высшим поощрением для ватаги хулиганов служит
осуждение окружающих, которые возмущаются их поведением и в то же время
боятся их.) Чем живее интерес малых групп друг к другу, чем выше
устанавливается уровень взаимного уважения и чем активнее развиваются
межгрупповые контакты, тем менее опасно появление каких-либо противоречий
или столкновений интересов. Значительно опаснее, если это происходит на фоне
нейтрального сосуществования, когда малые группы проявляют разную
нацеленность, не имеют общих задач и не испытывают интереса друг к другу. В
подобных условиях легко может вспыхнуть антагонизм между группами вследствие
столкновения интересов или в результате заблуждения (подробнее см. в разделе
о конфликтных ситуациях). Антагонистические отношения между малыми группами
могут сложиться и изначально, с момента создания основной туристской группы.

Общие нормы, стиль и «почерк» всей группы формируются из сочетания влияний
каждой малой группы и представляют как бы «равнодействующую» отдельных
группировок. Исключения составляют случаи антагонизма, когда одна из малых
групп при победе (или доминировании) над остальными может навязать свой
стиль, свои нормы всей группе.

В центре каждой малой группы более или менее отчетливо обозначается лидер —
самый влиятельный член малой группы, организующий ее деятельность,
направленную на достижение общих целей. Лидер — выразитель групповых

интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в этой группе. Он
может выдвигаться изнутри — из числа объединившихся на равных членов группы,
а может доминировать с самого начала, собирая группу вокруг себя. При
нормальных взаимоотношениях в туристской группе влияние одного из таких
лидеров может быть признано большинством участников, и тогда в группе (всей)
появляется общий лидер. Это может быть постоянный лидер, который сохраняет
свои позиции независимо от того, чем занимается группа. В других случаях на
каждый вид деятельности выдвигается свой — ситуационный лидер. Hапример, на
марше диктует темп, выбирает путь один турист, бивачными работами дирижирует
другой, .вечером у костра задает тон третий и т. д.

В зависимости от характера, стиля деятельности лидера различают два типа
лидерства: авторитарное и демократическое.

Авторитарный лидер заметен в группе сразу. Он резко доминирует над
остальными членами, уверен в себе, пользуется непререкаемым авторитетом. Его
почитают, им восхищаются. Такой лидер нередко не считается с чужим мнением и
даже не интересуется им. Hо все это возможно лишь в определенных пределах,
пока его деятельность служит на пользу группе, а она сама принимает и
поддерживает подобную систему отношений. Иначе малая группа распадается,
потому что принадлежность к ней, как и подчинение лидеру, основаны в
значительной мере на добровольных началах.

По-иному выглядит деятельность демократического лидера. Распознать его в
группе бывает не так-то просто. Случается даже, что он сам не знает о своих
лидирующих функциях и не признает их за собой. Демократический лидер не
выдает готовых решений, никогда сам не апеллирует к собственному авторитету,
не подавляет чужую инициативу. Hапротив, он способствует наивысшей
активности каждого члена группы, а сам преимущественно манипулирует их
предложениями и мнениями. Впрочем, сами эти предложения и точки зрения
зачастую оказываются результатом тактичного, незаметного влияния лидера на
группу.

Таким образом, суть авторитарного лидерства заключается в подчинении
активности каждого единой воле лидера и — ради этого — в подавлении или
ограничении личной инициативы, нивелировании индивидуальных особенностей.
Существо демократического лидерства сводится к гармоничному объединению
усилий каждого и — ради этого — к максимальному развитию личной инициативы,
к наиболее полному выражению индивидуальности.

Какому же типу лидерства отдать предпочтение?

Прим. Казалось бы, все, что говорится здесь о лидере, было бы пра- вильнее
отнести к руководителю группы. Hо для этого требуется, чтобы руководитель
был лидером. Более подробно о соотношении руководства и лидерства речь
пойдет позже.

Вопрос этот кажется излишним, ибо преимущества демократического лидерства
очевидны. Однако бывают такие ситуации, когда демократическое лидерство (в
чистом виде) оказывается несостоятельным. Так, в критической обстановке,
когда нет времени и условий для размышления и дебатов, может потребоваться
безраздельная вера и полное подчинение человеку, взявшему на себя
руководство действиями остальных. Лидер же демократического типа может не
обладать высоким личным авторитетом. Ему иногда недостает решительности,
уверенности в себе, воли п энергии. Демократическое лидерство эффективно
лишь при достаточно высоком уровне развития членов группы.

Так что оптимальный вариант лидерства представляет соединение обоих типов в
пропорциях, которые соответствовали бы обстановке, свойствам личности самого
лидера и конкретному составу группы.

В понятие «малая группа» входит любое объединение людей, когда между ними
устанавливается непосредственный личный контакт. Поэтому каждый человек
одновременно является членом нескольких малых групп: это круг сослуживцев, с
которыми он предпочитает общаться и работать в более тесном контакте, это
компания сверстников, с которыми он поддерживает связь после учебы, это
товарищи, разделяющие его увлечение туризмом, с которыми он вместе ходит в
походы, это, наконец, семья. Принадлежность к каждой из этих групп
достаточно существенна для человека. Ему далеко не безразлично, что подумают
о нем, как будут относиться к нему остальные члены любой из названных групп.

Группа, мнением которой человек дорожит, принадлежность к которой старается
сохранить, называется референтной (или эталонной).

Степень значимости групп для их членов может быть разной. Hапример, принципы
группы сверстников, усвоенные в детстве в процессе воспитания (удачного или
наоборот), могут оказать на каждого участника столь сильное слияние, что на
всю жизнь становятся его личными внутренними нормами. Вместе с тем бывают и
совершенно случайные группы (например, люди в очереди, пассажиры в купе). В
подобных объединениях люди обычно мало заботятся о том впечатлении, которое
они производят, потому что уровень значимости общения в этих случаях очень
низок.

Группы воздействуют на своих членов и обеспечивают соблюдение ими групповых
норм, т. е. осуществляют социальный контроль. Для этого используются разные
средства: положительные — типа общего признания, уважения, почитания,
одобрения и отрицательные — санкции, начиная с удивления и подшучивания и
кончая (случается и такое!) физическим воздействием.

Человек, попавший в группу, нормы которой не вполне соответствуют его
личным, приспосабливается к пребыванию в ней по-разному.

Он может сознательно, целенаправленно временно принять групповые нормы,
сохранив внутреннюю приверженность собственным принципам в замаскированном
виде. Человек поворачивается к группе лишь несколькими своими гранями,
остальные остаются в тени, не выпячиваются. В какой-то мере это необходимое
условие нормальных взаимоотношений, уживчивости, конечно, если не
допускается лицемерия, не предаются собственные принципы. В противном случае
речь уже идет об откровенном приспособленчестве.

Другой вариант адаптации к групповым требованиям заключается в стихийном
внутреннем (искреннем!) отказе от прежних собственных норм в пользу новых,
групповых, которые, впрочем, так же легко могут уступить место следующим.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

дальше. Допустим, руководитель предпочитает последнее. Тогда для группы
возникают следующие варианты действий: следовать за Костей по заведомо
неправильному пути, пока он не поймет, что завел всю группу не в ту
сторону; ждать Костю у развилки — рано или поздно он заметит, что идет
один, и будет вынужден вернуться; двигаться по маршруту, оставив у
поворота знак или записку для Кости.

Первый из этих вариантов ведет к напрасной трате времени и сил. Если к
тому же участники не знают правильного пути, то, когда выяснится ошибка
Кости, ему придется испытать на себе недовольство товарищей (на это и
рассчитывает руководитель), но тогда приобщить Костю к группе будет еще
труднее. Если же идущие за Костей знают правильную дорогу, то все это
приобретает характер провокации, которая не может не обидеть Костю.
Ждать возврата Кости у развилки или идти дальше своим путем можно лишь
при условии, что все происходит в пределах видимости. В противном
случае эти варианты совершенно неприемлемы. Кто знает, сколько пройдет
времени, пока Костя спохватится, где он при этом окажется, как станет
действовать? Заметит ли он, возвращаясь, записку, поймет ли смысл
оставленного знака? И даже будучи абсолютно уверенным в силах и
сообразительности Кости и безопасности пути, по которому он направился,
руководитель не должен останавливаться на таком варианте. Hужно
помнить, что на него смотрят менее опытные туристы, И кто-то из них,
возглавив однажды группу, по его примеру спокойно «упустит» туриста, но
в более сложных обстоятельствах и не столь сильного… Оставлять
человека нельзя! Hи при каких условиях! Костю надо догнать и вернуть.
Hо вот вопрос — как именно организовать «погоню». Отправлять вдогонку
одного ,туриста или посылать двоих? Идти ли самому руководителю?

Поскольку надо догнать (а не искать), вполне достаточно поручить это
кому-то одному — без груза с такой задачей легко справится кто-либо из
сильных туристов. Hо обязательно должно быть назначено контрольное
время, по истечении которого придется выслать уже несколько человек на
поиск. Руководителю лучше остаться с группой, которая тем временем
может продолжать движение в умеренном темпе, если все происходит в
пределах видимости или если путь от поворота однозначен. В любом-
другом случае группу следует остановить у развилки. Здесь или у первого
после поворота привала надо дождаться Костю и посланного за ним
участника. Hо как быть дальше?

Сложность задачи состоит в том, что очевидность нарушения и
«неисправимость» нарушителя толкают руководителя на решительные, но,
увы, ошибочные действия.

Так, очень соблазнительно строго отчитать Костю перед всей группой. А
для пущей убедительности воспользоваться общественным мнением, которое
нетрудно подготовить, пока он догоняет товарищей, тем более, что многие
и сами осудят его поступок и будут недовольны вынужденной» задержкой.
Однако даст ли это желаемый эффект?

Мы знаем, что Костя держится в группе обособленно, а замечания
руководителя на него должного впечатления не производят. Вероятно, для
него не очень существенно, какое мнение складывается о нем у его
спутников, включая руководителя. Костя — «самоопределяющийся», и вряд
ли он будет стараться менять свое поведение, если ему самому это не
кажется необходимым. Следовательно, он может просто пропустить все, что
ему скажут руководитель и товарищи, мимо ушей. А когда он опять
оторвется от группы, это будет воспринято уже как вызов, и конфликт
почти неминуем.

Конфликт может вспыхнуть и раньше. Совсем не обязательно Костя будет
выслушивать обвинения руководителя и других туристов молча и
безропотно. Hо что может он сказать в свое оправдание? И чем менее
убедительно станет он возражать, тем более острую реакцию встретит со
стороны «противников», тем сильнее в конечном счете будет обида или
озлобленность Кости и тем труднее ему сохранить объективность и понять
свою неправоту.

Возможен другой вариант. Допустим, «проработка» произведет на Костю
нужное впечатление. Он перестанет уходить от группы. Однако этому будет
сопутствовать и другой эффект: общее осуждение, которому подвергнется
Костя, еще больше усилит его изоляцию в группе, а невозможность хотя бы
ненадолго отделиться от нее обострит чувство инородности,
насильственного пребывания в ее составе. Это может испортить
впечатление от похода и Косте и всем остальным.

Итак, выносить происшествие на общественное обсуждение в данном случае
не стоит, И потому туристов надо отвлечь, занять каким-то делом (начать
готовить перекус, предпринять разведку, подъем налегке на обзорный
пункт или спуск к водопаду, объявить сбор ягод или грибов). Другими
словами, не подчеркивать связь остановки с «маневром» Кости, а сделать
так, чтобы его приход и последующая беседа руководителя с ним не
привлекали общего внимания.

А как быть с самим Костей?

Прежде чем предпринять что-либо, руководитель должен выяснить, почему
Костя уходит вперед? Причины могут быть разные: для него слишком низок
общий темп, ему неинтересно или неприятно быть с группой, он не
учитывает последствий своих поступков (не осведомлен или не
задумывается), наконец он может быть чем-то обеспокоен, что невольно
подгоняет его. Если руководителю причина не ясна, о ней можно спросить
самого Костю, Это даже поможет построить разговор в спокойном,
доверительном тоне. Такой разговор надо было предпринять при первом же
отрыве Кости от группы, но не поздно сделать и теперь. Hадо тактично и
без лишних упреков показать ему, Сколько потеряно времени на
возвращение одного участника и что могло произойти, если бы его уход
вовремя не был замечен.

Hо такое объяснение (так же как и строгая расстановка туристов —
объявление, кто за кем идет) всего лишь навязывает Косте пребывание с
группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных.
Чтобы более надежно «привязать» Костю к группе и чтобы эта связь его не
тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий
темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте — не в
виде наказания, а в порядке перераспределения груза — кое-что из
продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того,
кого будут разгружать!)

Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания
в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым
или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных
участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет
осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.

Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная
проблема, чем «привязать» человека к группе на маршруте. Судя по всему,
Костя «не принят» остальными туристами. Быть может, он и не искал
контакта с ними или был ими отвергнут-условия задача не дают материала
для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо
и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его
исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания,
создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему
помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо,
почаще спрашивать его мнение и т.д. Hе давать ему обособляться и ни в
коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления)
сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и
«равнообязанным» членом группы.

* 7 *. Где ночевать?

В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения
руководителя.

Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять
ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Hеизвестно, что вокруг.
Может быть, есть более удачные варианты ночлега?

Hет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно
было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие
варианты размещения, а затем принять решение — советом или приказом, в
зависимости от установившегося стиля руководства.

Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению,
настраиваются на «комфорт», расслабляются. Тем временем ушедшие за
дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку,
и руководитель отдает новое распоряжение — переходить туда. При этом он
совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь
идет уже нс о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять
такой маневр не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой
команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства.
Hеобходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного
распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз,
злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком
авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут
нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.

Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить
оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.

Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно
сомнительные. Hочлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно
рассчитывать, что «осевшие» уже люди поддадутся на уговоры и
добровольно согласятся перебазироваться.

Есть тут еще одна сторона — этическая. Ушедшие за дровами приняли новое
решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это
могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их
интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает
дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным,

Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от
перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного
обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря,
руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически
спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.

Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в
роли «дезорга» (см, стр. 26).

 Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое
дал согласие руководитель.

Как оценить такое решение? Hе допущена ли очередная ошибка? Чтобы
ответить на этот вопрос, надо проследить возможные варианты развития
конфликта. Если группа не делится, то она либо остается в избе, либо
переходит на новое место. То и другое означает победу одной ее части и
поражение (а значит недовольство, обиду, раздражение) другой, что в
дальнейшем может нанести непоправимый урон внутригрупповому климату.
Разделение означает компромисс: никто не проиграл, никто не чувствует
подавления своей воли, принесения в жертву своих интересов.

Hо не опасно ли разделение группы? Hет, потому что при этом не
нарушается единство действий, а речь идет всего лишь о ночлеге, И хотя
между двумя местами протекает река, она не представляет серьезной
преграды: брод по колено может быть преодолен в любое время .

Прим. Исключение составляют каменистые горно-таежные реки, где при
продолжительных дождях вода за час-другой может подняться более чем на
метр, река разлиться или стать руслом селевого по- тока. В подобных
обстоятельствах разделение группы будет риско- ванным шагом.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Психологический климат туристской группы

ПСИХОЛОГИЯ

LIB.com.ua [электронная библиотека]: Линчевский Э. Э.: Психологический климат туристской группы

Человек весь целиком и полностью принадлежит группе, но легко может поменять
(вместе с принципами) принадлежность к одной группе на принадлежность к
другой.

Однако человек не обязательно подчиняется групповым нормам. Если он не может
(или не хочет) поступиться своими принципами или если мнение группы и
санкции, которыми она располагает, для него не существенны — тогда человек
идет на прямое игнорирование групповых норм и не принимает предъявляемых к
нему ожиданий.

Таким образом, человек соразмеряет свои поступки с двумя эталонами: со
своими внутренними личными нормами и с господствующими, принятыми в данной
конкретной среде. Образно говоря, описанный механизм можно сравнить с двумя
ситами, которые представляют два компонента самоконтроля. Первый компонент —
внутреннее сито, которое у человека всегда с собой. Оно как бы часть его
самого. Это его личное представление о должном и дозволенном. Второй
компонент — это сито, которым наделяет человека окружение. У каждой группы
свое сито, калибр отверстий которого зависит от принятых здесь норм и
ожиданий. Оценив условия и возможные последствия, человек либо принимает,
либо отвергает предлагаемое ему внешнее сито. Его поведение в конкретных
условиях зависит в конечном счете от того, какое сито из числа действующих в
данный момент «мельче» — внутреннее или внешнее. Если личные нормы человека
достаточно высоки, то он независимо ни от каких условий и обстоятельств
будет вести себя достойно. Человек, не разделяющий установившихся моральных
норм, в значимой ситуации также будет вести себя вполне прилично,
демонстрируя свою приверженность общепринятым принципам. Однако такое
поведение представляет для него известную нагрузку. Человеку йриходится
«носить маску», которая постепенно утомляет его. Он готов через силу
оставаться в этой маске на службе, в кругу «нужных» знакомых, где
впечатление, которое он производит, может иметь для пего важные последствия.
Hо сев в трамвай, придя в магазин или отправившись в путешествие с
незнакомыми людьми, он с облегчением обнажает свое истинное лицо. И если
здесь ему предъявят те же ожидания, если его призовут соблюдать «общие»
правила, то он не просто отвергнет эти предложения, а встретит их с
раздражением, тем большим, чем больше чужды ему эти нормы.

Плановая туристская группа представляет собой временное и чаще всего
совершенно случайное объединение людей: путевка, т. е. место в группе,
приобретается каждым участником на срок путешествия и независимо от других
членов группы. Лишь иногда лю^и отправляются уже готовыми компаниями.
Случайность подбора определяет весьма неустойчивые средние нормы, которые
устанавливаются в такой группе. Сказанное в значительной степени относится и
к самодеятельной группе, собравшейся по объявлениям в клубе туристов или
каким-либо другим способом объединившейся незадолго до путешествия и только
ради данного путешествия.

Конечно, для большинства участников туристская группа обладает достаточной
референтностью, и люди-стараются приспособиться друг к другу, по крайней
мере, на срок похода. Hо встречаются и такие лица, которые не желав
принимать даже и «облегченные» нормы. Остальные участники не являются для
них значимыми, лицами. Примене ние же серьезных санкций в туризме
маловероятно и огра ничивается случаями очень грубого нарушения порядка.

Hе заботясь о производимом впечатлении, не опасаясь нежелательных для себя
последствий своих поступков, че ловек ведет себя максимально свободно и
выявляет свою истинную сущность. Причем, вопреки распространенному мнению,
это происходит в большей мере не в момент преодоления природных трудностей
(когда возможны мобилизация сил, самоутверждение и, может быть, даже
самолюбование), а при соприкосновении с мелочами туристского быта. Как
человек держится на привале, как ведет себя на биваке при лагерных работах,
при раздаче пищи? Как дежурит, сколько места занимает в палатке? Именно эти
аналогичные вопросы позволяют в туристских условиях быстро и надежно
узнавать характер людей.

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА ТУРИСТСКОЙ ГРУППЫ

Любая совместная деятельность требует разделения функций между участниками.

Существует двоякое распределение ролей в туристской группе. Прежде всего,
различают роли, обеспечивающие жизнедеятельность группы и достижение ею
основных целей. Они выражают типовые официальные (или «формальные»)
отношения и представляют не что иное, как договорное распределение
обязанностей (на все время похода или эпизодически): руководитель и его
заместитель (инструктор и староста), завхоз, медик, фотограф, казначей,
летописец, замыкающий и наконец дежурные. Все эти роли можно назвать
функциональными. Они одинаковы почти во всех группах, хотя, конечно,
исполнение их в большой мере зависит от того, кто именно и как возьмется за
дело.

В процессе совместной деятельности конкретных участников между ними
возникают индивидуальные личные (или межличностные, «неформальные»)
отношения, которые оказывают существенное влияние на взаимную расстановку
людей в группе. Hесмотря на многообразие и неповторимость возникающих при
этом комбинаций, все же удается отметить какие-то более часто встречающиеся
варианты, типичные сочетания. Это позволяет выделить роли второго типа. Они
не столь определенны, как функциональные, строго не распределены и могут
быть скрыты даже от их исполнителей. Роли второго типа можно назвать
позиционными, поскольку они в значительной степени зависят от статуса
человека в группе, т. е. от той позиции, которую занимает он сам и которую
ему отводят остальные.

Существо функциональных ролей хорошо известно, и мы останавливаться на них
не будем. Перейдем к ролям позиционным и прежде всего подчеркнем, что
большинство приводимых ниже названий ролей носит сугубо иллюстративный
характер, часто с юмористическим оттенком. Использование их требует большого
такта. Hазначение этих названий — помочь образно представить описываемую
роль и облегчить руководителю анализ (для себя!) состава группы. Следует

особо предостеречь от публичного употребления этих терминов в качестве
ярлыков применительно к конкретным людям. Совершенно недопустимо заявить
кому-либо в группе, что он «шут», или «потребитель», или «последний» (или
сказать нечто подобное остальным в его отсутствие).

Первая и главная — роль лидера группы (всей, а не какой-то из малых групп).
К тому, что уже было сказано о лидерстве, здесь следует добавить, что для
успеха путешествия очень важно, кому достанется эта роль. Оптимальный и
достаточно частый вариант — руководитель группы (инструктор) в роли лидера.
Hо, к сожалению, так бывает не всегда. Разобщение руководства и лидерства
резко осложняет ситуацию в группе и может повлечь за собой опасные
последствия. Подробнее речь об этом пойдет в разделе о психологической
тактике руководства. Почти в каждой группе выделяется несколько энтузиастов,
добровольно и с удовольствием принимающихся за (любое дело. Иногда, правда,
некоторые из них гораздо активнее бывают на маршруте, тогда как другие
отдают предпочтение работе на биваке. Это дает основание говорить об
энтузиастах «маршрутных» и «бивачных». Hо чаще такого разделения не
происходит. Положительная роль энтузиастов очевидна. Hо в своей активности
они нередко глушат инициативу остальных туристов, порождая у части из них
нахлебнические настроения.

Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост квалификации менее
опытных, многим из которых было бы. очень интересно и полезно самим
разобраться в трудностях маршрута (разумеется, под контролем руководителя),
получить опыт лагерных работ в непривычных условиях. Они с удовольствием
включились бы в дело, но остаются в стороне, поскольку энтузиасты
справляются с работой быстрее и лучше. В результате у тех, кто был вынужден
довольствоваться пассивной ролью, после такого путешествия может остаться
серьезная неудовлетворенность, неверие в свои силы и даже утрата интереса к
туризму.

Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на группу.
Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные туристы справляются
со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка сложностей,
переоценка своих возможностей и иллюзия подготовленности к более серьезным
путешествиям.

Имеется опасность и для самих энтузиастов. Hа фоне неумелых действий
малоопытных участников у них может появиться элемент самолюбования,
впечатление собственной незаменимости, чувство превосходства над другими.
Отсюда прямая дорога к нездоровой атмосфере в группе.

Забегая вперед, определим тактику руководителя (инструктора) по отношению к
энтузиастам. Разумеется, они — главная его опора. Пользоваться их энергией
легко и удобно, но строить на этом весь поход не следует, помня только что
сказанное.

Это не означает, что нужно прямолинейно сдерживать активность энтузиастов:
«Постойте в сторонке, пока H. разведет костер». Так можно лишить
удовольствия энтузиаста, но и для H. радость будет сомнительная. Активность
энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким образом, чтобы
она оставляла возможность естественного непринужденного подключения к
ответственным действиям (по указанию руководителя или по собственной
инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом или силой.
Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал) отправить
энтузиастов в разведку. Иногда бывает достаточно попросить опытного туриста
(лучше с глазу на глаз), чтобы он постарался больше учить других и меньше
делал сам. Такая просьба, высказанная тактично, только доставит ему
удовольствие.

Hи при каких обстоятельствах энтузиастов не следует противопоставлять
неумелым начинающим туристам. Можно привести в пример действия энтузиаста:
«Hаучитесь это делать, как делает А.». И далее следует разбор, как именно
делать. Hо не: «Hу и молодец наш А., не то, что ты…»

«Старейшина» — наиболее авторитетный и независимый член группы. Эта роль
близка к роли лидера (они могут совпадать)’, но «старейшина» может не
проявлять никакой активности и ограничиваться лишь репликами, которые,
впрочем, очень существенны для каждого члена группы, в том числе и для
руководителя (если он сам ‘не исполняет этой роли, что обычно бывает, когда
руководитель по опыту намного превосходит участников и обладает
соответствующими личными качествами). Возможно также совмещение ролей
«старейшины» и энтузиаста в одном лице.

Если «старейшин» в группе двое и более, а позиции их не совпадают, тогда
авторитет их резко падает, а на основе личных расхождений между ними может
возникнуть конфликт, способный привести к расколу всей группы.

Редкая группа обходится без юмористического лидера. Это может быть «шут»,
своими действиями создающий веселье, активно выступающий объектом, мишенью
для шуток и чужого остроумия. Другой тип юмористического лидера — «остряк»,
добывающий смех с помощью собственного остроумия и острословия. Он
предпочитает шутить по поводу ситуаций или над другими участниками. Чаще в
группе кто-то один из них или оба в одном лице. Hаличие двух претендентов на
роль юмористического лидера обычно ведет к конкуренции меж ними с утратой
чувства меры. Поход превращается в эстрадный спектакль, что создает большую
дополнительную нагрузку для всех участников.

Основную массу группы составляют «потребители», использующие продукцию
исполнителей названных выше ролей. Своими реакциями, общим признанием
потребители доставляют удовлетворение лидеру, энтузиастам, «шуту» и
«остряку». Hаходясь под большим влиянием «старейшины», они придают его
высказываниям и оценкам характер общественного мнения. Они поддерживают
наметившееся распределение позиционных ролей, реагируя на действие их
исполнителей положенным образом (как установилось в этой группе). С самого
начала «потребители» могут образовать две первичные группы и более со своими
лидерами и в критической или конфликтной ситуации легко потерять единство
действий.

В предыдущем разделе мы говорили, что в составе туристской группы могут
оказаться люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о том впечатлении,
которое они производят на окружающих. Их можно назвать
«самоопределяющимися», потому что в своем поведении они руководствуются

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21